施振榮，1944年12月18日生于臺(tái)灣彰化縣。童年飽嘗生活艱辛。1971年施振榮畢業(yè)于國(guó)立交通大學(xué)電子工程研究所。獲碩士學(xué)位后加入榮泰電子公司任設(shè)計(jì)師，1976年創(chuàng)辦多技國(guó)際公司，后改名宏基公司。1981年開始生產(chǎn)自創(chuàng)的品牌機(jī)，1988年宏基電腦成為熱門產(chǎn)品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經(jīng)理人文摘》全球15位最創(chuàng)時(shí)勢(shì)的企業(yè)家，1996年被《商業(yè)周刊》選為全球25位最佳企業(yè)總裁之一。

亞洲管理學(xué)院董事、臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)理協(xié)進(jìn)會(huì)常務(wù)理事、臺(tái)灣管理科學(xué)學(xué)會(huì)監(jiān)事、臺(tái)灣自創(chuàng)品牌協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)。

• 1971年8月～1972年8月，環(huán)宇電子公司副理；
• 1972年9月～1976年9月，榮泰電子公司協(xié)理；
• 1976年9月～1989年4月，宏基集團(tuán)總經(jīng)理；
• 1989年5月迄今，宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)。
• 1976年臺(tái)灣十大杰出青年；
• 1981年臺(tái)灣青年創(chuàng)業(yè)楷模；
• 1983年第一屆世界十大杰出青年；
• 1989年被《FORTUNE》評(píng)選為“與亞洲做生意不可不認(rèn)識(shí)的二十五位人物”之一；
• 1992年獲臺(tái)灣交通大學(xué)名譽(yù)博士；
• 1994年獲臺(tái)灣公共關(guān)系基金會(huì)“最佳民間發(fā)言人獎(jiǎng)”；
• 1995年被《世界經(jīng)理人文摘》推選為“全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的企業(yè)家”之一、
• 1996年被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為“全球25位最杰出的企業(yè)管理者”之一。

1971年施振榮畢業(yè)于國(guó)立交通大學(xué)電子工程研究所。隨即進(jìn)入環(huán)宇電子公司服務(wù)，開發(fā)出 臺(tái)灣第一臺(tái)桌上型電算器；次年進(jìn)入榮泰電子公司，又先后領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺(tái)灣第一臺(tái)手上型電子計(jì)算機(jī)與世界第一支電子筆表；對(duì)臺(tái)灣的技術(shù)提升與外銷拓展有很大的 貢獻(xiàn)。1992年獲母校頒發(fā)名譽(yù)工學(xué)博士。

1976年，施振榮基于推廣微處理機(jī)技術(shù)的理想，結(jié)合其他四位伙伴創(chuàng)立宏碁。經(jīng)過長(zhǎng)期的努力與成長(zhǎng)，不斷向困難挑戰(zhàn)，突破瓶頸，宏碁已成為世界第七大個(gè)人電腦公司，同時(shí)也發(fā)展出眾多的新事業(yè)，2002年泛宏碁集團(tuán)的整體營(yíng)業(yè)總額約為新臺(tái) 幣4,443億元。"Acer"更自1999年以來連續(xù)5年獲讀者文摘評(píng)選為亞洲最佳電腦品牌。

宏碁成立以來，直接或間接替臺(tái)灣開創(chuàng)許多新的高科技事業(yè)，也塑造出全球知名的IT品牌。施振榮具有許多經(jīng)營(yíng)管理上的創(chuàng)見，他在90年代初期曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)宏碁成功進(jìn)行企業(yè)再造，目前正帶領(lǐng)宏碁由制造業(yè)轉(zhuǎn)型為資訊服務(wù)業(yè)，除原有的IT產(chǎn)品外，另 積極發(fā)展新世代電子化服務(wù)，期能成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的先鋒，替臺(tái)灣創(chuàng)造國(guó)際級(jí)的資訊服務(wù)業(yè)。

施振榮主導(dǎo)開發(fā)的龍?zhí)犊释麍@區(qū)，目前已發(fā)展成一座結(jié)合居住、工作、學(xué)習(xí)與休閑的多功 能智慧園區(qū)。2002年又成立渴望研究園，是國(guó)內(nèi)首座由民間企業(yè)設(shè)置的國(guó)際級(jí)創(chuàng)新研發(fā)基地，以新知識(shí)產(chǎn)業(yè)的搖籃自許，提供進(jìn)駐廠商在創(chuàng)業(yè)所需的后育成輔 導(dǎo)、咨詢與服務(wù)機(jī)制，期能成為推動(dòng)大中華新經(jīng)濟(jì)的基地。

施振榮除了領(lǐng)導(dǎo)宏碁集團(tuán)外，亦擔(dān)任總統(tǒng)府國(guó)策顧問，馬來西亞“多媒體超級(jí)走廊” (MSC)計(jì)劃國(guó)際顧問，行政院國(guó)科會(huì)太空科技五人指導(dǎo)小組委員，亞洲管理學(xué)院(Asian Institute of Management)董事，行政院國(guó)家資訊基本建設(shè)專案推動(dòng)小組民間咨詢委員會(huì)前召集人。

施振榮在研究發(fā)展，經(jīng)營(yíng)企業(yè)提升臺(tái)灣形象，與提倡國(guó)際化觀念方面有卓越貢獻(xiàn)，先后獲 得許多榮譽(yù)，包括臺(tái)灣的“十大杰出青年”、“第一屆世界十大杰出青年”、經(jīng)濟(jì)部“推廣臺(tái)灣國(guó)際品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、臺(tái)灣商業(yè)周刊“尊爵獎(jiǎng)”、香港理工大學(xué)榮 譽(yù)博士、美國(guó)南加大國(guó)際杰出企業(yè)家獎(jiǎng)，以及桑德博國(guó)際管理學(xué)院榮譽(yù)博士等。

施振榮由于具備前瞻性，創(chuàng)新性，世界觀與社會(huì)責(zé)任感，因此是國(guó)際媒體經(jīng)常報(bào)導(dǎo)的焦 點(diǎn)。1989年財(cái)富雜志(Fortune) 將他評(píng)為“與亞洲做生意不可不認(rèn)識(shí)的25位人士”之一。1996年初美國(guó)商業(yè)周刊又評(píng)選他為“全球最杰出的25位企業(yè)管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是臺(tái)灣企業(yè)的代言人。2003年美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)(CNN) TalkAsia 節(jié)目形容他是一位具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，讓臺(tái)灣在全球科技版圖上占有一席之地。

主要業(yè)績(jī)

• 自創(chuàng)臺(tái)灣第一個(gè)著名電腦品牌并躋身于全球七大個(gè)人電腦公司。1995年推出"渴望"多媒體家用電腦，風(fēng)靡全球。
• "人性本善的企業(yè)文化"典范。

管理精粹

• "寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。"施振榮談宏基經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。
• "龍夢(mèng)欲成真，群龍先無首。"宏基企業(yè)文化的寫照。

施振榮常說的一句話是："寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。"在1995年初，宏基的"集團(tuán)交流大會(huì)"上，施振榮特別喊出"龍夢(mèng)欲成真，群龍先無首"的口號(hào)，揭示宏基分散式授權(quán)管理的真義。也就是說，經(jīng)營(yíng)者的角色會(huì)隨時(shí)間演變不斷調(diào)整，因?yàn)閼虿皇侵挥凶约涸诔?，重要的不是自己粉墨登?chǎng)去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。

施振榮認(rèn)為，創(chuàng)造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創(chuàng)品牌絕非華人企業(yè)達(dá)不到的理想。

同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而臺(tái)灣則以加工大本營(yíng)著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零件乃至整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺(tái)灣的制造能力打分，大約得70～95分，研究開發(fā)能力次之，介于30～70分，營(yíng)銷能力也許只有5～30分。由此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效營(yíng)銷，只能靠殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，更無法擺脫低品質(zhì)形象。

所以，請(qǐng)世人注意，臺(tái)灣現(xiàn)在有了一個(gè)著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像臺(tái)風(fēng)一樣來勢(shì)兇猛，躍居全球第七大個(gè)人電腦公司，并成為臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商。

并且，宏基的風(fēng)力還在加大。1995年宏基大約制造了400萬臺(tái)PC電腦，相當(dāng)于1994年的兩倍。年終結(jié)算時(shí)，宏基的銷售額比1994年增長(zhǎng)了60％，達(dá)到50億美元，利潤(rùn)提高了50個(gè)百分點(diǎn)。在利潤(rùn)激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢(shì)最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒體家用電腦，風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)。1996年，宏基提出新目標(biāo)，即公司2000年達(dá)成營(yíng)業(yè)額新臺(tái)幣4000億，并在跨入21世紀(jì)時(shí)，在全球擁有對(duì)家上市公司。1997年則是"消費(fèi)性電子產(chǎn)品年"，宏基宣布進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)階段，專攻高科技消費(fèi)性電子產(chǎn)品，策略是"提供新鮮科技，讓每個(gè)人，每個(gè)角落都能享用"。這個(gè)策略的目標(biāo)，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個(gè)"龍夢(mèng)"。

推動(dòng)這一切的是53歲的施振榮，宏基的創(chuàng)始人，一個(gè)信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首腦，現(xiàn)在已有了拓展銷售的新途徑。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件制造商那里購(gòu)買存貯芯片、驅(qū)動(dòng)器、顯示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌標(biāo)志。施振榮認(rèn)定宏基應(yīng)從原件制造開始。現(xiàn)在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國(guó)西門子公司的商標(biāo)。原件制造為宏基贏得了29％的營(yíng)業(yè)收入。當(dāng)然，宏基也生產(chǎn)自己的品牌電腦。施振榮把自己的經(jīng)營(yíng)方法稱為"快餐戰(zhàn)略"。宏基保證為每位零銷商提供"最新鮮的配料"。宏基設(shè)在臺(tái)灣和馬來西亞的生產(chǎn)廠以及設(shè)在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時(shí)為零銷商就近提供最新的技術(shù)服務(wù)。這不但降低了運(yùn)輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價(jià)格稱霸全球。由于建立了完善的產(chǎn)銷構(gòu)架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生產(chǎn)出最熱門的電腦。施振榮可以毫不夸張地說，他的電腦款款都是經(jīng)典之作。用他自己的話來說："我們的電腦就像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣膾炙人口。"

美國(guó)的《財(cái)富》雜志稱他"集優(yōu)秀的工程師，傳統(tǒng)的中國(guó)生意人，先鋒派經(jīng)理與國(guó)際企業(yè)家于一身，有遠(yuǎn)大的理想和寬闊的視野"。他的生活方式不裝腔作勢(shì)。穿著雙排扣西服在記者攝影機(jī)鏡頭前神態(tài)自若，談笑風(fēng)生，一切都那么隨和、自然。他的財(cái)產(chǎn)達(dá)2．2億美元，完全買得起名牌箱包并在機(jī)場(chǎng)雇用搬運(yùn)工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當(dāng)臺(tái)灣許多老板身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛(wèi)森嚴(yán)的辦公室需刷卡才能進(jìn)出時(shí)，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人，日常把散步當(dāng)作運(yùn)動(dòng)，并不忘以使用過的紙張背面來書寫。

但他不是吝嗇鬼。作為老板，他對(duì)下屬的錯(cuò)誤極為寬容，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理不慎給公司造成十幾萬美元損失時(shí)，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的"學(xué)費(fèi)"。他對(duì)員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數(shù)的中國(guó)生意人為了在國(guó)際商務(wù)會(huì)議上方便與西方人交流，施振榮也取了個(gè)英文名）。中國(guó)傳統(tǒng)的習(xí)俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點(diǎn)，但施振榮開創(chuàng)了一個(gè)"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時(shí)，允許下屬面試上司。

施振榮認(rèn)為：企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的幾率比單獨(dú)一人大得多。仔細(xì)想想，一個(gè)人的成長(zhǎng)必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)當(dāng)更多才對(duì)。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要舍得為員工的成長(zhǎng)付學(xué)費(fèi)。

當(dāng)公司賺錢的時(shí)候，也就是有能力繳學(xué)費(fèi)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的時(shí)候。世事往往如此，在處于順境不需要?jiǎng)e人幫助的時(shí)候，就不會(huì)想到培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時(shí)，為時(shí)已晚。因此，為了在需要時(shí)有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時(shí)候培養(yǎng)人才。施振榮說："宏基未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費(fèi)，誰來替我們付學(xué)費(fèi)？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺(tái)灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人。"

施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國(guó)公司，通過"三大贏的策略"來實(shí)現(xiàn)，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造組織的"主從架構(gòu)和在新的經(jīng)營(yíng)學(xué)下產(chǎn)生的"全球品牌，結(jié)合地緣"。

建立這個(gè)全球性的高度自治的宏基集團(tuán)，核心是"當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半"。即海外子公司的大部分股權(quán)由當(dāng)?shù)厝藫碛?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營(yíng)。這個(gè)目標(biāo)第一步便是拋出宏基國(guó)際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份，股票出現(xiàn)在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機(jī)會(huì)買下宏基的股份，通過以后的5年內(nèi)在美國(guó)、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一位資深的美國(guó)市場(chǎng)分析專家對(duì)施振榮這項(xiàng)計(jì)劃印象深刻。他認(rèn)為施振榮的"全球名牌，結(jié)合地緣"的經(jīng)營(yíng)方式是很獨(dú)特的。就像施振榮所希望的，如果當(dāng)?shù)氐碾娮优浼N售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們?cè)诋?dāng)?shù)氐纳痰昀?a href="/wiki/%E4%BF%83%E9%94%80" title="促銷">促銷宏基電腦。

施振榮的雄心不僅局限于建立一個(gè)新的國(guó)際化管理模式。他也夢(mèng)想擴(kuò)展在微處理器基礎(chǔ)上大量生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。這些新產(chǎn)品包括數(shù)碼電話，價(jià)廉物美的傳真機(jī)。他將準(zhǔn)備引進(jìn)一種新的多媒體放映機(jī)，這種放映機(jī)集電視、電子游戲機(jī)和光盤放映于一身。施振榮的目標(biāo)便是要"挑戰(zhàn)日本在消費(fèi)性電子行業(yè)的霸主地位"。

施振榮之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)為是老板，就會(huì)希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業(yè)是個(gè)快速變動(dòng)的行業(yè)，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動(dòng)，發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會(huì)降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色行事。這也是宏基將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。

在這種和睦的企業(yè)文化環(huán)境影響一卜，宏基的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學(xué)習(xí)軟件"微型教授"，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。1981年施振榮的快樂兵團(tuán)依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機(jī)在與IBM市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勇拔頭籌，其成績(jī)僅次于康柏，同時(shí)，為打破臺(tái)灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅(jiān)持在宏基大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機(jī)。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產(chǎn)品。

這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎彌漫了整個(gè)公司。鑒于宏基在80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一批新的高級(jí)主管——此項(xiàng)舉措破壞了宏基原有的企業(yè)文化精神和凝聚力。正如他后來承認(rèn)"超過我們能力"的宏基全球擴(kuò)展行動(dòng)使得公司從1990年到1992年陷入創(chuàng)立以來的第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道："我們經(jīng)歷了一個(gè)充滿太多爭(zhēng)吵的痛苦歷程。"

麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學(xué)計(jì)算專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個(gè)軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任電腦部主管達(dá)20年之久。他是在美國(guó)電腦界最有聲望，職務(wù)最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴(kuò)展的"秘密武器"，并把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業(yè)文化精髓"中央集權(quán)"灌輸進(jìn)宏基。他總是召集經(jīng)理們開馬拉松式的會(huì)議，讓他們聽從他的決定。一位經(jīng)理回憶道："強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。"

劉英武的獨(dú)斷造成了宏基以后一系列的失敗。就拿收購(gòu)德國(guó)公司來說，施振榮原本打算只買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞?，但劉英武卻堅(jiān)持按照IBM的方式購(gòu)買100％的股份。其結(jié)果呢，施振榮說道："我們把德國(guó)子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損。"同樣致命的錯(cuò)誤也犯在購(gòu)買美國(guó)一家微機(jī)公司上，宏基以9000萬美元高價(jià)買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經(jīng)理們的解雇費(fèi)的困境中。收購(gòu)的這家公司改名為宏基美國(guó)公司（Acer America），它的經(jīng)營(yíng)不善很大一部分歸咎于總部3年的財(cái)務(wù)虧損。宏基很快變成一個(gè)不斷爭(zhēng)吵的陣營(yíng)。在臺(tái)灣本土出生的經(jīng)理們?nèi)月犆趧⒂⑽洹ｋS后又招聘了9個(gè)高級(jí)經(jīng)理充人宏基的高級(jí)管理層，稱之為"傘降部隊(duì)"。

由于經(jīng)營(yíng)不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠(chéng)回憶道："我的妻子批評(píng)最多，我們總是爭(zhēng)吵。我知道公司陷入危機(jī)，但總得給別人機(jī)會(huì)，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經(jīng)理們對(duì)他的抱怨，并且感覺到公司即將被榨干血汗。"葉紫華也承認(rèn)："施振榮沒有看到真相，所以我隨時(shí)都和他爭(zhēng)吵。"

施振榮逐漸也意識(shí)到對(duì)劉英武的任命是一個(gè)錯(cuò)誤。他說道："我認(rèn)為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了，太早了。"但是施振榮沒有因?yàn)楣境霈F(xiàn)的財(cái)務(wù)虧損而責(zé)備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會(huì)提出辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。董事會(huì)拒絕了他的辭職并公布了一個(gè)聯(lián)合聲明：我們欽佩和相信施董事長(zhǎng)的杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和其他9個(gè)"傘降經(jīng)理"離開了宏基。

劉英武現(xiàn)在是美國(guó)舊金山一家Walker Interactive軟件公司的執(zhí)行總裁。他承認(rèn)他在宏基犯了不少錯(cuò)誤。但他強(qiáng)調(diào)他在宏基建立的全球戰(zhàn)略和訓(xùn)練管理人員，是宏基今日成功的基礎(chǔ)。他說："我現(xiàn)在晚上睡得很安穩(wěn)，看到他們比我經(jīng)營(yíng)得好，我在宏基所做的一切也沒有白費(fèi)。"

重新掌舵的施振榮停止了對(duì)IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說："為了改變經(jīng)營(yíng)策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執(zhí)行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經(jīng)營(yíng)策略。"

劉英武離開宏基后，施振榮進(jìn)行了改革，把宏基轉(zhuǎn)為由一系列獨(dú)立的子公司組成的集團(tuán)公司，市場(chǎng)價(jià)值達(dá)20億美元。這些子公司互相合作又相對(duì)獨(dú)立。拿生產(chǎn)顯示器和鍵盤的Acer Pe ripherals來說，這家公司的經(jīng)理們擁有最多的股份和決定權(quán)。它賣零件給另一家子公司，宏基國(guó)際電腦公司，如果產(chǎn)品價(jià)格過高，則宏基國(guó)際電腦公司可以不買它們的產(chǎn)品。正如施振榮所說："我在集團(tuán)內(nèi)部建立了一種危機(jī)感。"現(xiàn)在宏基國(guó)際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨(dú)立并且自作決策，可以不聽從總部的意見。

在1991年財(cái)務(wù)危機(jī)之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時(shí)間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺(tái)灣更好的中國(guó)菜。他很奇怪為什么中國(guó)菜不能像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣在全世界品質(zhì)一樣。他也注意到采用臺(tái)灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國(guó)餐館，沒有統(tǒng)一的品牌和質(zhì)量。他形容這些產(chǎn)品是"垃圾"。那時(shí)，宏基也是在臺(tái)灣組裝PC機(jī)，以便施振榮能監(jiān)督質(zhì)量。"為什么宏基不能販賣新鮮的電腦？"施振榮想。

在此理念下，宏基由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運(yùn)外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動(dòng)器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個(gè)據(jù)點(diǎn)，主機(jī)板等附加價(jià)值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時(shí)從臺(tái)灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。

"以前宏基什么都做，現(xiàn)在宏基什么都賣"，施振榮說，"什么都做，小量多樣，經(jīng)營(yíng)效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)效率走上良性循環(huán)?？觳褪浇?jīng)營(yíng)模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主，宏基現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、營(yíng)銷和形象的附加價(jià)值。"

宏基最成功的市場(chǎng)之一是在美國(guó)。即使是前幾年公司不景氣時(shí)，施振榮仍抵住了董事會(huì)的壓力，沒有關(guān)閉宏基美國(guó)公司（Acer America）。他說："我們不能失去美國(guó)市場(chǎng)。"事實(shí)證明他是對(duì)的。宏基美國(guó)公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，這些美國(guó)最大的電腦零售公司的柜臺(tái)上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統(tǒng)和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對(duì)著麥克風(fēng)說出他們的命令。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止1995年6月，宏基18個(gè)月內(nèi)在美國(guó)的電腦銷售量翻了一倍，占了美國(guó)市場(chǎng)的7％。

宏基目前最盈利的項(xiàng)目是與德州儀器公司（Texas Instru ments）合作生產(chǎn)存儲(chǔ)器。這個(gè)項(xiàng)目投資2．4億美元，這對(duì)當(dāng)時(shí)虧損的宏基來說需要很大的勇氣?？上驳氖沁@項(xiàng)投資回報(bào)甚豐。德州儀器的董事長(zhǎng)杰端·R·杰克因說："斯坦（施振榮的英文名）對(duì)這項(xiàng)投資的遠(yuǎn)見保障了對(duì)DRAMS的供應(yīng)。"宏基購(gòu)買一半的產(chǎn)量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產(chǎn)量。這項(xiàng)投資使宏基在1995年獲利45％，營(yíng)業(yè)額為2．05億美元。

施振榮的下一個(gè)宏偉目標(biāo)便是使宏基的年?duì)I業(yè)收入在世紀(jì)末翻一倍，達(dá)到100億美元。由于施振榮杰出的管理才能，1995年，《世界經(jīng)理人文摘》評(píng)選施振榮為全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的企業(yè)家；次年，他被美國(guó)《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮"笑在了最后"。