企業(yè)危機(jī)是指威脅企業(yè)生存與發(fā)展的危險事件。而企業(yè)危機(jī)預(yù)警是根據(jù)企業(yè)危機(jī)前兆，查找導(dǎo)致前兆的根源，控制危險事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展或?qū)⑽ｋU事件扼殺于萌芽狀態(tài)，以減少危機(jī)的發(fā)生或降低危機(jī)危害程度的過程。企業(yè)危機(jī)預(yù)警的目的是減少危機(jī)的發(fā)生或降低危機(jī)的破壞程度，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

危機(jī)預(yù)警已成為一個廣受關(guān)注的研究課題，不少學(xué)者對此領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛地研究，并取得了一定的成果。企業(yè)危機(jī)預(yù)警最早的研究只是著眼于企業(yè)危機(jī)的一個部分一財務(wù)危機(jī)，而最早運(yùn)用多變量分析法探討公司財務(wù)危機(jī)預(yù)警問題的是2O世紀(jì)60年代的美國學(xué)者阿特曼，他的Z-score模型運(yùn)用多變量建立多元線性函數(shù)公式，即選取多個財務(wù)指標(biāo)，給每個指標(biāo)賦予相應(yīng)權(quán)重，加權(quán)平均產(chǎn)生判別值Z值，根據(jù)z值來預(yù)測財務(wù)危機(jī)。這種思路是非常值得我們借鑒的。國內(nèi)近幾年的研究中，朱懷意等人(2OO2)以核心能力戰(zhàn)略危機(jī)為研究對象，將人工神經(jīng)系統(tǒng)引入了危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。任華和徐緒松(2OO3)認(rèn)為預(yù)警系統(tǒng)主要包括資料搜集、對數(shù)據(jù)的分析和判斷以及對警情通報等3個方面的內(nèi)容，并構(gòu)建了危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系、引用了模糊優(yōu)先原理和BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。劉恒江和陳繼祥(2003)結(jié)合企業(yè)環(huán)境構(gòu)建了危機(jī)預(yù)警機(jī)制。何杰和丁智慧(2OO5)指出了企業(yè)危機(jī)的幾個征兆，并為建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制提供了一些建議。類似的研究還有其他很多學(xué)者。

綜上所述，危機(jī)預(yù)警的研究現(xiàn)狀可以總結(jié)為兩類：(1)在定量研究方面，研究者選擇預(yù)警指標(biāo)，賦予每個指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)平均，以最終的數(shù)值反映危機(jī)程度。(2)在定性研究方面，研究者闡述了危機(jī)前的某些征兆，然后給出一些預(yù)防建議。這些學(xué)者為危機(jī)預(yù)警研究都作了一定的貢獻(xiàn)，同時也存在一些不足：(1)危機(jī)征兆分析方法上，割裂了定性分析和定量分析，影響了預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。需要采用定性與定量相結(jié)合的研究方法，這樣才能準(zhǔn)確的反應(yīng)預(yù)防危機(jī)。(2)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)的選擇不能靈敏、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的危機(jī)征兆；指標(biāo)體系的計算比較繁瑣，難以實施。指標(biāo)體系的建立要具有針對性和覆蓋性，不能片面地反映某一方面。

(一)預(yù)警指標(biāo)體系的建立

預(yù)警指標(biāo)體系是指把各項預(yù)警指標(biāo)組織起來，形成一定的系統(tǒng)，共同反映企業(yè)的危機(jī)狀態(tài)。預(yù)警指標(biāo)體系的建立關(guān)鍵在于預(yù)警指標(biāo)的選擇。預(yù)警指標(biāo)要具有靈敏性、概括性，才能使指標(biāo)體系正確、迅速、全面地反映企業(yè)各個方面的危機(jī)隱患。從指標(biāo)的變動情況可以推斷企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)。關(guān)于預(yù)警指標(biāo)，一些學(xué)者已作過一些研究。張志強(qiáng)(1999)將反映企業(yè)核心競爭力危機(jī)狀態(tài)的指標(biāo)歸納為三大類：企業(yè)生存能力指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)、外部環(huán)境和轉(zhuǎn)化能力指標(biāo)。此觀點(diǎn)得到了陳曉東(2001)的認(rèn)同。我們認(rèn)為，在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時代的今天，企業(yè)變革能力尤為重要。變革能力更強(qiáng)調(diào)內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)性對危機(jī)的促成作用。因此，我們認(rèn)為企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)該從企業(yè)生存能力、發(fā)展能力和變革能力三方面來考慮。我們將預(yù)警指標(biāo)劃分三個層級，以便于理解和實施。具體如下所示。

在下表的預(yù)警指標(biāo)中，包含了定量和定性兩種指標(biāo)類型，并對其來源作了分析。在危機(jī)預(yù)警機(jī)制建立前，需要對預(yù)警指標(biāo)按統(tǒng)計期限進(jìn)行分類，具體為：(1)月度指標(biāo)，即對此類指標(biāo)每月統(tǒng)計一次，進(jìn)行分析控制。這類指標(biāo)包括——銷售增長率、人均勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)事故發(fā)生率、外部信息獲得能力。(2)季度指標(biāo)，即對此類指標(biāo)一個季度統(tǒng)計分析一次。這類指標(biāo)包括——市場占有率、人員流動率、企業(yè)積累率、R&D經(jīng)費(fèi)、顧客滿意度、對戰(zhàn)略伙伴的依賴性、內(nèi)部暢通性。(3)年度指標(biāo)，即對此類指標(biāo)一個年度統(tǒng)計分析一次。這類指標(biāo)包括——投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、貸款回收率、企業(yè)信譽(yù)等級、自有資產(chǎn)增值率、設(shè)備先進(jìn)度、高級技術(shù)員工比例、高級管理人員素質(zhì)。

(二)預(yù)警指標(biāo)體系的運(yùn)行方法

建立好預(yù)警指標(biāo)體系以后，接下來探討預(yù)警指標(biāo)體系的具體運(yùn)行方法。預(yù)警指標(biāo)體系的定性部分由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行 定性的分析。

對于定量指標(biāo)，總體的運(yùn)行方法是：首先，給每項具體的危機(jī)預(yù)警指標(biāo)即三級指標(biāo)選擇一個參照值，以參照值為控制標(biāo)準(zhǔn)，確定預(yù)警指標(biāo)上下浮動的安全區(qū)域。其次，檢查預(yù)警指標(biāo)的統(tǒng)計值是否在安全區(qū)域內(nèi)。如果不在，查找原因，進(jìn)而找出解決方案，達(dá)到預(yù)防危機(jī)的目的。

企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系建立好后，重要的是將其操作落實，并作為一種模式在企業(yè)內(nèi)固定下來，保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，即構(gòu)建企業(yè)危機(jī)預(yù)警運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制包括五個部分：各職能部門、錄入部、計算機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)預(yù)警部和管理決策部，如下圖。在這個運(yùn)行機(jī)制中，各職能部門的工作是整個機(jī)制的工作流程的起點(diǎn)，這些部門按照指標(biāo)要求準(zhǔn)時統(tǒng)計出各個定量指標(biāo)值并遞交給錄入部；把收集到的定性指標(biāo)信息直接反映給危機(jī)預(yù)警部。第二步，錄入部將收到的預(yù)警指標(biāo)值分類輸入計算機(jī)系統(tǒng)。第三步，計算機(jī)系統(tǒng)根據(jù)事先編好的程序命令，把不在安全區(qū)域內(nèi)的指標(biāo)輸出。第四步，危機(jī)預(yù)警部針對超出安全區(qū)域的指標(biāo)，查找原因，給出兩個以上初步的解決方案。危機(jī)預(yù)警部是虛擬部門，部門成員由各個職能部門的資深員工和高級管理層部分人員組成，只有出現(xiàn)異常狀況時，才組成工作團(tuán)隊，平時要在自己的工作崗位上各司其職。第五步，管理決策部門進(jìn)一步核查原因，篩選方案，作最終決定。最后，各職能部門貫徹執(zhí)行危機(jī)預(yù)警方案，預(yù)防危機(jī)。后面的工作依次類推?？v觀整個流程，呈現(xiàn)兩個明顯的特點(diǎn)。第一，危機(jī)預(yù)警流程的第四步是危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)鍵，原因找的是否對直接影響著危機(jī)預(yù)警措施是否湊效，因此，危機(jī)預(yù)警部成員的選配一定要慎重。第二，整個流程是循環(huán)的，各職能部門既是流程的起點(diǎn)又是終點(diǎn)。

圖：企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制工作流程

1．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈或錯誤預(yù)警

一般來說，企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)由信息收集子系統(tǒng)、信息加工子系統(tǒng)、決策子系統(tǒng)和警報子系統(tǒng)四個部分組成，首先由信息收集子系統(tǒng)對危機(jī)信息進(jìn)行收集，接著經(jīng)由信息加工子系統(tǒng)進(jìn)行加工，決策子系統(tǒng)對經(jīng)過加工的危機(jī)信息進(jìn)行決策，決定是否對其進(jìn)行危機(jī)警報，若危機(jī)信息顯示的指標(biāo)與企業(yè)預(yù)先設(shè)定的安全水平不符，則警報子系統(tǒng)將對危機(jī)信息進(jìn)行警報，以上就是企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)對危機(jī)的預(yù)警過程。在此過程當(dāng)中，任何一個環(huán)節(jié)出錯都會導(dǎo)致危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈，即或者沒有對危機(jī)進(jìn)行預(yù)警，或者警報子系統(tǒng)沒有及時發(fā)出危機(jī)信息。沒有或者不及時發(fā)出危機(jī)警報都會導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)所處環(huán)境的錯誤評估，當(dāng)危機(jī)真正來臨時，企業(yè)已經(jīng)處于混亂、不知所措的狀態(tài)，就算管理者能力再強(qiáng)，亦無法力挽狂瀾了。當(dāng)然。在信息的傳遞和加工過程當(dāng)中。難以避免“牛鞭效應(yīng)”的副作用，這更多的出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)龐大的企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)信息收集子系統(tǒng)收集到的稍微“利壞”信息時，經(jīng)過信息加工子系統(tǒng)甚至是決策子系統(tǒng)的層層放大，最終可能出現(xiàn)“危機(jī)來臨”的錯誤警報，輕則致使企業(yè)上下虛驚一場，重則造成企業(yè)某些不必要的損失。同理。如果層層放大的是利好信息，則可能導(dǎo)致企業(yè)過于樂觀的心態(tài)，未能防微杜漸，最終釀成險局。

2．企業(yè)對危機(jī)警報反應(yīng)遲鈍

企業(yè)危機(jī)預(yù)警過程中存在的更為常見的問題是企業(yè)對危機(jī)警報反應(yīng)遲鈍， 即企業(yè)自身對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)所預(yù)警的危機(jī)信號并不敏感，責(zé)任主要在于企業(yè)的決策部門，甚至是企業(yè)的最高管理者，要么自我感覺良好，要么置若罔聞。這是與企業(yè)起初建立危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)的初衷相違背的，倘若企業(yè)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈警報反應(yīng)遲鈍，則其行為無可厚非，但當(dāng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)運(yùn)行良好，警報子系統(tǒng)所發(fā)出警報準(zhǔn)確無誤時，企業(yè)將面臨危機(jī)的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)可能已經(jīng)在一定程度上造成了企業(yè)某些方面的困境， 此時企業(yè)往往處于亡羊補(bǔ)牢的境況， 處理不當(dāng)將會導(dǎo)致企業(yè)的元?dú)獯髠踔潦撬〉归]。

1．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)不當(dāng)

簡單來說，企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立過程由七個步驟組成：確定危機(jī)、評估關(guān)系、確定臨界點(diǎn)、建立系統(tǒng)、評估性能、配備人力、說明系統(tǒng)。即首先確定預(yù)警什么類型的危機(jī)，接著評估危機(jī)和預(yù)警系統(tǒng)之間的關(guān)系，進(jìn)而確定警戒線也就是臨界點(diǎn)，在這個過程當(dāng)中。無論哪一部分設(shè)計不合理都將導(dǎo)致危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈。在危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行過程中， 對系統(tǒng)的維護(hù)不當(dāng)也會造成系統(tǒng)預(yù)警的失靈，由于一個系統(tǒng)必定是由人和物組成，物諸如機(jī)器設(shè)備，人則由各主要部門相關(guān)人員組成。對機(jī)器設(shè)備維護(hù)不當(dāng)、對系統(tǒng)人員激勵不足，是危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈的一大原因。

2．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)多次失靈或錯誤預(yù)警

當(dāng)企業(yè)懷著良好的愿望建立起危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在運(yùn)行的過程中多次失靈預(yù)警甚至是錯誤預(yù)警，當(dāng)危機(jī)真正來臨時，企業(yè)已經(jīng)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的再次預(yù)警不敏感了，這是從企業(yè)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍的角度來分析原因，這一原因其實跟危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)不當(dāng)是息息相關(guān)的。其與“狼來了”的故事所傳達(dá)的信息有異曲同工之妙，人們更多的是將責(zé)任歸咎于小孩的不誠實。當(dāng)狼把小孩徹底吞沒時，人們又深深白責(zé)為何不再信小孩一次?所以企業(yè)與危機(jī)的關(guān)系就是人們與狼的關(guān)系，企業(yè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)系就是人們與小孩的關(guān)系， 一旦危機(jī)危及企業(yè)的生命線時，企業(yè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)都脫不了干系。

3．危機(jī)的偶然性與人的觀念的必然性

企業(yè)在其發(fā)展過程中，雖有波瀾迭起的時候，但更多時候是處于穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)， 危機(jī)的來臨從客觀上來說是偶然發(fā)生的事件，而人的觀念有必然性。一般難以相信長期穩(wěn)定發(fā)展且實力相當(dāng)可觀的企業(yè)會面I臨危機(jī)，特別是這可能導(dǎo)致其生存面臨危機(jī)。于是對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)所發(fā)出的危機(jī)警報產(chǎn)生懷疑的心態(tài)，“這可能嗎?”成為企業(yè)當(dāng)機(jī)立斷采取應(yīng)急措施的絆腳石，以致后果不堪設(shè)想。有專家對人的這種觀念的必然性進(jìn)行了測試，測試者用一百元人民幣與被測試者換五十元的人民幣，結(jié)果在一百個人里面只有一人與其成功做了交換，說明絕大部分人認(rèn)為這么占便宜的事情是不可能發(fā)生的，“這可能嗎?”成為了他們心中的疑團(tuán)，以致未能采取果斷的措施。可見人的這種觀念很容易造成其對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)反應(yīng)的遲鈍。

4．文化和人的個性影響

我國一直以來深受官僚文化的影響，從機(jī)關(guān)單位到國有企業(yè)，也一定程度上影響到一些非國有企業(yè)?？芍^官僚作風(fēng)根深蒂固，因此，當(dāng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)顯示出危機(jī)信號時，某些系統(tǒng)人員不會將預(yù)警立即發(fā)出，因為如果危機(jī)預(yù)警信號正確無誤，企業(yè)的高層不會專門對其加以激勵與褒獎，相反，如果系統(tǒng)人員通過危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出的危機(jī)信號是錯誤的，則企業(yè)會對其進(jìn)行懲罰，這樣一來，系統(tǒng)人員便不敢輕易將危機(jī)預(yù)警信息向上通報，造成企業(yè)對危機(jī)預(yù)警反應(yīng)的遲鈍。作為企業(yè)的最高管理者，其個人的性格也在一定程度上影響了企業(yè)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)，特別是中小企業(yè)，最高管理者的意志決定著企業(yè)的運(yùn)作方向，個性外向張揚(yáng)的企業(yè)高管，趨向于反應(yīng)迅速，對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更敏捷，而個性內(nèi)斂保守的企業(yè)高管，對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更為遲鈍。

1．完善企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計與維護(hù)

要解決危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈的問題，必須完善危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計和維護(hù)，重審危機(jī)的確定、危機(jī)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)系評估、臨界點(diǎn)的確定、人力的配備等系統(tǒng)步驟，查看危機(jī)類型的設(shè)定是否與企業(yè)本身的行業(yè)特征和企業(yè)管理水平相符、對危機(jī)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)之間的關(guān)系評估是否合理和科學(xué)、對臨界點(diǎn)的設(shè)計是否過低抑或過高。是否配備了得力的相關(guān)人員等。對設(shè)計過程中所出現(xiàn)的缺陷進(jìn)行糾正與改進(jìn)，這些過程需要企業(yè)主要決策人員的參與，方能確保系統(tǒng)重新設(shè)計工作的順利展開。企業(yè)對系統(tǒng)的人和物的維護(hù)要做到定期、定量，定期更新系統(tǒng)的機(jī)器設(shè)備，定量獎勵負(fù)責(zé)系統(tǒng)預(yù)警的相關(guān)工作人員，特別要獎勵對企業(yè)危機(jī)預(yù)警方面有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)員工， 以提高員工工作的積極性和創(chuàng)新性，從而提高危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

2．構(gòu)建企業(yè)危機(jī)預(yù)警文化

當(dāng)今競爭日益白熱化的市場環(huán)境，使得企業(yè)越來越重視其自身的可持續(xù)發(fā)展，也就必然要提高對企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的認(rèn)識，危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立就是這種認(rèn)識的較好體現(xiàn)，但不容忽視的是，大部分企業(yè)對危機(jī)的認(rèn)識還不夠深入，企業(yè)容易屏蔽自我，自我感覺良好，看不到未來。像海爾、華為這些危機(jī)預(yù)警管理做得較好的企業(yè)并不多，它們都成功構(gòu)建了自己的危機(jī)預(yù)警文化，張瑞敏“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”的危機(jī)意識、任正非《華為的冬天》的危機(jī)觀念已經(jīng)滲透到企業(yè)的每一位員工。企業(yè)危機(jī)預(yù)警文化的構(gòu)建，需要企業(yè)從理念、機(jī)制和制度三個層面進(jìn)行，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者帶頭，樹立積極的企業(yè)危機(jī)觀念，機(jī)制上設(shè)立合理科學(xué)的獎懲辦法，進(jìn)而形成企業(yè)一整套危機(jī)管理制度。

3．根除傳統(tǒng)官僚文化的影響

官僚文化引致的官僚作風(fēng)實際上增加了企業(yè)運(yùn)作的交易成本，包括對企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的影響，必須予以根除。從企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的工作流程來看，最后的決策子系統(tǒng)和警報子系統(tǒng)都需要由相關(guān)人員來完成，特別是警報子系統(tǒng)，運(yùn)行不良將導(dǎo)致整個系統(tǒng)前功盡棄。企業(yè)在構(gòu)建危機(jī)預(yù)警文化的同時，要營造一種自由、創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，這種氛圍要求企業(yè)管理者能夠接受不同意見甚至是看起來錯誤或荒謬的意見。用包容和理解的心態(tài)對待犯錯誤的員工，避免獎輕罰重，抑制人性，導(dǎo)致系統(tǒng)人員知情不報或者推遲預(yù)警。作為企業(yè)的高管人員，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的利益為重，白上而下推行信息無阻化，方能得到白下而上的良性回應(yīng)，徹底拒絕以做官或者做家長的思維來做企業(yè)。

4．加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理

著名危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特認(rèn)為：“任何公司都需要有危機(jī)管理的措施，唯一不同的是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小，其實施情況有所變化。無論怎樣，我們都要抓住問題的關(guān)鍵，那就是組建危機(jī)管理小組來制定或?qū)徍宋C(jī)處理方案及其方針和工作程序”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)、建立危機(jī)管理計劃等措施建立起企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)，這是企業(yè)響應(yīng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的危機(jī)信息后能夠迅速應(yīng)急的合理措施。很多企業(yè)的做法更多地偏向于當(dāng)危機(jī)已經(jīng)明顯來臨時才采取措施進(jìn)行應(yīng)對。加強(qiáng)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的管理是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，更是一個容易忽略的環(huán)節(jié)。企業(yè)須將其已經(jīng)建立的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)細(xì)分為危機(jī)預(yù)警管理機(jī)構(gòu)和危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，前者專門對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行過程進(jìn)行管理，這樣才能充分響應(yīng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警，使企業(yè)對危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更加敏捷和順暢，使企業(yè)的整個危機(jī)管理工作做得更加周密和有效。