職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。

這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有專門的知識(shí)和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時(shí)，按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個(gè)部門能對某產(chǎn)品的整個(gè)市場營銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

1、 各級管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù)。

2、 實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：

（1）一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；

（2）另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。

3、 企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。

職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

1)以職能部門作為承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項(xiàng)目需要資源的供給和項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量。

2)職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以同時(shí)被該部門承擔(dān)的不同項(xiàng)目同時(shí)使用，節(jié)約人力，減少了資源的浪費(fèi)。

3)同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于相互交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。

4)當(dāng)有項(xiàng)目成員調(diào)離項(xiàng)目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項(xiàng)目的技術(shù)連續(xù)性。

5)項(xiàng)目成員可以將完成項(xiàng)目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項(xiàng)目的臨時(shí)性而給項(xiàng)目成員帶來的不確定性。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

1)客戶利益和職能部門的利益常常發(fā)生沖突，職能部門會(huì)為本部門的利益而忽視客戶的需求。

2)當(dāng)項(xiàng)目需要多個(gè)職能部門共同完成，或者一個(gè)職能部門內(nèi)部有多個(gè)項(xiàng)目需要完成時(shí)，資源的平衡就會(huì)出現(xiàn)問題。

3)當(dāng)項(xiàng)目需要由多個(gè)部門共同完成時(shí)，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作。

4)項(xiàng)目成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有完全的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷地同職能部門經(jīng)理進(jìn)行有效的溝通以消除項(xiàng)目成員的顧慮。

當(dāng)小組成員對部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展常常是復(fù)雜的。對這種雙重報(bào)告關(guān)系的有效管理常常是項(xiàng)目最重要的成功因素，而且通常是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。

職能制實(shí)行的條件是：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。

1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應(yīng)性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較為充分的發(fā)揮。

2、當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采用這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能華工粉部門的方法。例如，在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設(shè)有財(cái)務(wù)、人事等職能部門，這既有利于保持重大經(jīng)營決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個(gè)組織服務(wù)。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運(yùn)用設(shè)置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。