決策機(jī)制是企業(yè)在享有充分的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的情況下，對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)作出抉擇的機(jī)制。這種機(jī)制包括決策主體的確立、決策權(quán)劃分、決策組織和決策方式等方面。

企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制中，決策系統(tǒng)各要素之間的相互關(guān)系和內(nèi)在機(jī)能。它客觀地反映著決策機(jī)體的運(yùn)動(dòng)變化規(guī)律，并決定著企業(yè)決策行為的有效性程度。企業(yè)決策機(jī)制在經(jīng)營機(jī)制中處于主要地位，它不僅是設(shè)計(jì)其他機(jī)制的基礎(chǔ)，而且又貫穿于其他各機(jī)制運(yùn)行的始終。健全的決策機(jī)制是有效決策的必要條件，其衡量標(biāo)準(zhǔn)就是看它是否與決策的運(yùn)行規(guī)律相符。

具體地說，健全的決策機(jī)制包含如下三個(gè)方面：

(1) 權(quán)力結(jié)構(gòu)。即明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系。它的內(nèi)容有兩個(gè)方面：

a.明確決策主體。企業(yè)決策分布于一個(gè)從簡單到復(fù)雜的連續(xù)頻譜，所涉及的領(lǐng)域也極其廣泛，為增加決策的有效性，必須明確規(guī)定各種決策由誰為主體。

b.權(quán)力均衡或稱權(quán)力分散化，以保證決策的民主性。權(quán)力過份集中既違背管理幅度原則，又不有利于廣大職工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。

(2)責(zé)權(quán)利關(guān)系。決策者的行為由利益推動(dòng)，由責(zé)任約束，由權(quán)力保證。為了保證決策行為合理化，要建立起與權(quán)力結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的利益結(jié)構(gòu)，正確處理責(zé)權(quán)利關(guān)系。

(3)組織保證體系。決策主體要行使其職能，除了要有權(quán)力保證以外，還要依托組織保證，如智囊團(tuán)、決策中心、信息系統(tǒng)等保證，為決策者出謀劃策，作好方案評(píng)估、方案論證和決策宣傳，提供及時(shí)、準(zhǔn)確、適用的信息支援等等。

企業(yè)決策機(jī)制的中心環(huán)節(jié)是決策主體的確立，它是企業(yè)能否良性運(yùn)作的關(guān)鍵條件。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史來看，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最初始的決策者都是單個(gè)的人，我們把這種以個(gè)人獨(dú)立的、互不重疊的決策權(quán)為特征的決策機(jī)制稱為分散型決策機(jī)制。這種分散決策機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)有三：

第一，分散決策機(jī)制對(duì)信息的搜集最直接，反應(yīng)最靈敏，處理也最快捷；

第二，分散決策機(jī)制下的個(gè)人是對(duì)自己勞動(dòng)資源的最好控制者，因?yàn)檫@種控制與個(gè)人效益最大化的目標(biāo)直接相聯(lián)；

第三，獨(dú)立的決策權(quán)可以使決策主體的動(dòng)力得到根本保障。但是，分散決策機(jī)制的缺點(diǎn)也是明顯的。

其一，建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的決策不可能不受到個(gè)人能力的限制；

其二，分散決策機(jī)制完全通過市場(chǎng)行為來實(shí)現(xiàn)，勢(shì)必會(huì)加大交易費(fèi)用，使決策成本增高。因此，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又出現(xiàn)了一種層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制。

層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制是指一個(gè)決策者的轄區(qū)內(nèi)，決策權(quán)的層級(jí)分配和層級(jí)行使。層級(jí)制的優(yōu)點(diǎn)在于：

第一，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢(shì)以彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足；

第二，組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低，從而形成對(duì)市場(chǎng)交易的替代。其缺點(diǎn)：

一是由于信息的縱向傳輸和整理，容易給最高決策者的決策帶來失誤；

二是這種決策機(jī)制是一種自上而下的行政性領(lǐng)導(dǎo)過程，所以難免出現(xiàn)各層級(jí)決策的動(dòng)力不足，以及由此而產(chǎn)生的偷懶和“搭便車”行為。

鑒于兩種決策機(jī)制各自的長處和缺陷，一種更為完善的、兩者結(jié)合型的決策機(jī)制相應(yīng)產(chǎn)生。這是一種以分散決策機(jī)制為基礎(chǔ)的層級(jí)決策型機(jī)制。這種決策機(jī)制既保留了分散決策機(jī)制在信息收集、資源控制和動(dòng)力來源方面的優(yōu)點(diǎn)，也吸取了層級(jí)決策機(jī)制的分權(quán)和交易費(fèi)用較低的優(yōu)勢(shì)，因而成為現(xiàn)代企業(yè)決策過程中的一種典型形式。

中國傳統(tǒng)體制下的企業(yè)決策，采取的是一種完全的、單純的層次決策體制。在這種決策類型中，作為“計(jì)劃中心”的國家通過地方政府、部門等中間層次的層層中轉(zhuǎn)，由各部門、地區(qū)結(jié)合本地“實(shí)際”，根據(jù)中央“指令”進(jìn)行“靈活”決策，企業(yè)則根據(jù)這一系列的來自地方或部門的指令進(jìn)行生產(chǎn)。其中，每一個(gè)較低的層次相對(duì)于上一個(gè)層次都是隸屬關(guān)系，縱向從屬在企業(yè)生產(chǎn)中具有決定性意義。企業(yè)相互之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系也要通過縱向關(guān)系才能發(fā)生作用。這是一種典型的“金字塔型”的決策結(jié)構(gòu)。

上述決策機(jī)制給經(jīng)濟(jì)生活帶來大量的矛盾：

第一，決策權(quán)高度集中，使企業(yè)失去了根據(jù)市場(chǎng)需要調(diào)整生產(chǎn)的靈活性；

第二，計(jì)劃決策具有“剛性”，使企業(yè)生產(chǎn)總是處于“僵運(yùn)行”狀態(tài)；

第三，縱向從屬關(guān)系起支配作用，阻礙了生產(chǎn)的橫向聯(lián)系，尤其嚴(yán)重的是政出多門，公文長途旅行，使決策效率降低；

第四，決策責(zé)任全由國家負(fù)責(zé)，結(jié)果是經(jīng)濟(jì)生活中缺乏直接的責(zé)任者；

第五，單道縱向的信息傳遞造成傳遞環(huán)節(jié)多、信息反饋慢、信息成本高、真實(shí)程度差等諸多弊端。

因此，上述決策機(jī)制必然要為“分散+層級(jí)”決策機(jī)制所取代。結(jié)合型決策機(jī)制下企業(yè)的最高決策者首先應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的分散決策者，應(yīng)有一個(gè)決策者所應(yīng)擁有的獨(dú)立的決策權(quán)力；同時(shí)又應(yīng)是企業(yè)內(nèi)層級(jí)決策的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，各層級(jí)決策者(包括勞動(dòng)者)的積極性都能夠得到發(fā)揮。但是我們不能忽視這種結(jié)合型機(jī)制發(fā)生有效作用的基本要求，那就是在結(jié)合型的機(jī)制中，兩種機(jī)制還要保持各自的完整性。因?yàn)檫@兩種機(jī)制如果不能保持各自的完整性，就勢(shì)必會(huì)形成相互間此消彼長的關(guān)系，而影響經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的順利進(jìn)行。在改革的過程中，中國一度出現(xiàn)國家行政干預(yù)和市場(chǎng)結(jié)合的經(jīng)濟(jì)體制，結(jié)果是兩種機(jī)制的完整性都受到了破壞。國家要對(duì)企業(yè)下達(dá)一部分指令，企業(yè)也被賦予一定的決策自主權(quán)，結(jié)果國家對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)無法完全控制，而企業(yè)卻可以利用部分的獨(dú)立決策權(quán)來違抗國家的指令。反過來在國家部分指令計(jì)劃下，企業(yè)也不是一個(gè)完整的分散決策主體，企業(yè)仍然一只眼盯著市場(chǎng)，另一只眼盯著上級(jí)，因此也無法成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者，這就是改革十多年來，我們一直講“放權(quán)”，企業(yè)卻越來越缺乏活力的主要原因之一。為此，我們主張放權(quán)到位，或者說放權(quán)要放到底。這是決策機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵所在。

在未來新經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)董事會(huì)。在國家參股的股份制企業(yè)中，董事會(huì)由國家股代表、法人股代表和個(gè)人股代表等組成。董事會(huì)的決策活動(dòng)要受包括企業(yè)職工代表在內(nèi)的各方面人士組成的監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，以保證社會(huì)的整體利益和企業(yè)自身利益。經(jīng)理委員會(huì)作為企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)統(tǒng)攬下進(jìn)行工作，全面負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)經(jīng)營實(shí)施日常的生產(chǎn)組織和指導(dǎo)管理等職能。

無論是采取哪種決策組織形式，都有一個(gè)決策民主化和決策科學(xué)化的問題。決策者固然有權(quán)把企業(yè)生產(chǎn)指揮和經(jīng)營、管理的權(quán)力集中在自己手中，但是這決不意味著獨(dú)斷專行。應(yīng)當(dāng)看到，由于幾千年封建社會(huì)和小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的影響，由于科學(xué)文化教育的落后，由于法制不健全，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)、民主作風(fēng)等方面的原因，中國在企業(yè)中至今沒有建立起一套嚴(yán)格的決策制度和決策程序，決策的失誤難以受到及時(shí)、有效的監(jiān)督。在相當(dāng)一部分企業(yè)，仍然存在盲目拍板、輕率決策的現(xiàn)象。這方面造成的浪費(fèi)和損失相當(dāng)驚人。

為了便于決策者更好地行使指揮權(quán)，在企業(yè)中必須建立完善的決策系統(tǒng)，包括；

(1)決策支持系統(tǒng)；

(2)決策咨詢系統(tǒng)；

(3)決策評(píng)價(jià)系統(tǒng)；

(4)決策監(jiān)督系統(tǒng)；

(5)決策反饋系統(tǒng)。只有完善以上五個(gè)系統(tǒng)，才能使決策機(jī)制趨于完善。