參與定律是由美國(guó)著名企業(yè)家M·K·阿什提出的。他認(rèn)為：每個(gè)人都會(huì)支持他參與創(chuàng)造的事物。

點(diǎn)評(píng)：參與是支持的前提。凡是人們最關(guān)心的，人們往往也樂(lè)于為它操心。

在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)的普遍做法是：關(guān)鍵決策通常由高層的幾個(gè)人制定，然后不管員工能否參與進(jìn)來(lái)，或融入其中，就在企業(yè)內(nèi)部推行。這樣做的結(jié)果，往往會(huì)遲滯企業(yè)戰(zhàn)略決策的推行，因?yàn)閱T工的參與才是企業(yè)戰(zhàn)略能否貫徹的關(guān)鍵。

為探討員工參與與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，美國(guó)阿肯薩斯大學(xué)教授莫麗·瑞珀特曾作過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。瑞珀特教授的這項(xiàng)研究是在美國(guó)的一個(gè)物流公司總部及其分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行的。該公司的所有全職員工都參與了調(diào)查，其中有81%的人完成了調(diào)查內(nèi)容。對(duì)調(diào)查結(jié)果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限制組。參與組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景清晰，在制定戰(zhàn)略決策時(shí)員工參與度高，戰(zhàn)略決策被員工高度認(rèn)同等，而限制組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不明確，戰(zhàn)略決策制定的參與度低，戰(zhàn)略決策缺乏認(rèn)同等。所以，瑞珀特教授總結(jié)道：“工作滿意度和組織參與度與企業(yè)的參與性文化密切相關(guān)。參與程度高的那一組顯示，對(duì)戰(zhàn)略決策的認(rèn)同性是工作滿意度的最重要因素，而對(duì)戰(zhàn)略決策的參與性是組織參與度的最重要因素?！?

在這項(xiàng)研究的基礎(chǔ)上，瑞珀特教授得出了這樣的結(jié)論：企業(yè)只有為員工提供明晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，加強(qiáng)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同，增強(qiáng)員工參與設(shè)計(jì)不同階段的戰(zhàn)略流程的意識(shí)，企業(yè)才能從中受益。它告訴我們，只有當(dāng)員工參與了公司的決策和管理后，才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發(fā)自己的工作熱情，企業(yè)也才能真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化目標(biāo)。

國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了員工參與對(duì)企業(yè)的重要性，紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式，取得了很好的效果。美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理人員太多，而會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人太少。韋爾奇認(rèn)為，員工們對(duì)自己的工作會(huì)比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。于是，他開(kāi)始在通用實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。全員決策的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。在這項(xiàng)制度實(shí)行后，通用公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得了巨大進(jìn)展，保持了連續(xù)的盈利。

還有，豐田汽車公司為了調(diào)動(dòng)員工參與管理，在總廠及分廠設(shè)了130多處綠色的意見(jiàn)箱，并備有提建議的專用紙，每月開(kāi)箱1至3次，建議被采納后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法開(kāi)始實(shí)行后，僅1980年一年公司便有859000條建議，比1979年增長(zhǎng)50%，建議采納率是93%，付出的獎(jiǎng)金達(dá)9億日元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在豐田公司實(shí)行這項(xiàng)制度的35年間，員工們提出的建議共有442萬(wàn)條。豐田有45000名從業(yè)人員，平均每人提100條建議。這些建議即使不采用，豐田的有關(guān)部門(mén)也付以500日元作為“精神獎(jiǎng)”，給予獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在，豐田對(duì)最高的“合理化建議”的獎(jiǎng)金可高達(dá)20萬(wàn)日元。此外，對(duì)技術(shù)上的重大革新創(chuàng)造，豐田自然另有重獎(jiǎng)。公司還設(shè)有專人負(fù)責(zé)收集、整理合理化建議，研究其可用價(jià)值，評(píng)級(jí)發(fā)獎(jiǎng)，并盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)，豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車工業(yè)的先進(jìn)行列，僅次于美國(guó)的通用汽車公司，居世界第二位。

有關(guān)資料表明，在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1∶50。另外，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來(lái)的。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實(shí)施都是通過(guò)這類小組實(shí)現(xiàn)的。如大和精工的“三五運(yùn)動(dòng)”（提高稅率5%，節(jié)約經(jīng)費(fèi)5%，一切行動(dòng)提前5分鐘）；大分鋼鐵廠“001式企業(yè)”（事故為零，次品為零，質(zhì)量第一）。目前，日本企業(yè)中這類小組有200萬(wàn)個(gè)左右，每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊?，鼓勵(lì)員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權(quán)利，他們自然會(huì)以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己、以忠誠(chéng)和長(zhǎng)期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。

讓員工參加決策與管理，可以全面地動(dòng)員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及增進(jìn)福利等經(jīng)營(yíng)管理方面出謀獻(xiàn)策。當(dāng)員工親自參加企業(yè)制度目標(biāo)的制定后，無(wú)疑會(huì)感到自己為目標(biāo)的達(dá)到負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作。員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，可以強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到留住人才、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。員工大量參與企業(yè)管理與決策之日，也正是企業(yè)欣欣向榮之時(shí)。