企業(yè)能力分析是指是指對企業(yè)的關鍵性能力進行識別并進行有效性、強度特別在競爭性表現上的分析。

企業(yè)能力分析的目的是幫助企業(yè)決策者確定長遠以及近期的企業(yè)戰(zhàn)略；如果企業(yè)戰(zhàn)略已經落實，再進行企業(yè)能力分析的目的是重新衡量戰(zhàn)略的落實可能性，并判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業(yè)需要通過能力改進手段進行能力完善。

按照企業(yè)平衡記分卡的原理，企業(yè)能力也可以被分成四個層次：財務能力、關系及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業(yè)能力之間在相當程度上可以互相轉化。

企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業(yè)現有能力與將來環(huán)境的適應程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業(yè)會喪失競爭能力，而使新業(yè)務的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。

企業(yè)能力分析的基點是將現有企業(yè)能力與新業(yè)務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)新業(yè)務計劃得以順利地實現。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結構，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要根據自己的實際情況，對企業(yè)能力進行分類，便于系統地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業(yè)現有能力的實際情況，這關系到發(fā)展戰(zhàn)略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關鍵。然后通過對企業(yè)能力評價，發(fā)現企業(yè)現有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關于企業(yè)能力的評價，目前西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現各種不同的方法?？偟脑u價思路是將現有企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。評價的難點在于評價基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。

一、企業(yè)資源能力分析^[1]

　　供應能力的強弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存。戰(zhàn)略其企業(yè)獲取資源的能力，直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。企業(yè)資源供應能力包括從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力。

　　企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：

　　（1）企業(yè)所處的地理位置；

　?。?）企業(yè)與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的七月和信譽關系；

　?。?）資源供應者與企業(yè)討價還價的能力；

　?。?）資源供應者前向一體化趨勢；

　?。?）企業(yè)供應部門人員素質和效率；

　　企業(yè)內部積蓄資源的能力涉及刁業(yè)整體能力和績效，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。企業(yè)內部資源的蓄積包括有形資源和無形資源，他們形成企業(yè)的經營結構，企業(yè)經營結構必須保證在競爭市場上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　分析企業(yè)內部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：

　?。?）投入產出比率分析（包括各經營領域）

　?。?）凈現金流量分析；

　?。?）規(guī)模增長分析；

　　（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；

　　（5）商標、專利、商譽分析；

　?。?）職工的忠誠感分析。

二、生產能力分析^[1]

　　生產是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：

　　（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個生產系統的設計。這種決策的具體內容包括：工藝技術的選擇，工廠的設計，生產工藝流程的分析，工廠的選擇，生產能力和工藝的綜合配套、鄭產控制和運輸的安排。

　　（2）生產能力。生產能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產能力。這種決策包括產量預測、生產設施和設備的計劃、生產日程的安排。

　　（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產成品的合理水平。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。

　?。?）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。

　?。?）質量。質量決策是要確保企業(yè)生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量監(jiān)測、質量保證和成本控制。以上五個方面的優(yōu)劣勢可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產系統的設計和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，要對現在的生產部門和生產管理進行認真的分析。

　　下面提供一個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數高層管理者了解生產部門和生產管理方面的長處和短處。

　　生產審計問卷表

• 生產工藝和生產過程

　　1) 生產設施和設備的安排是否合理？

　　2) 企業(yè)是否應該進行某種程度的前向一體化和后向一體化？

　　3) 企業(yè)購貨和發(fā)貨定額成本是否過高？

　　4) 企業(yè)的生產加工技術是否使用恰當？

　　5) 整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？

• 生產能力

　　1) 對生產和服務的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預測？

　　2) 生產是否達到了合理的經濟規(guī)模？

　　3) 工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？

　　4) 工廠、庫符和銷售網點的數量是否合適？

　　5) 工廠、庫房和銷售網點的規(guī)模是否合適？

　　6) 企業(yè)是否有全面的計劃生產成本？是否合理？

　　7) 是否有處理臨時訂貨的應急計劃？

　　8) 企業(yè)是否有有效的生產控制體系？

• 庫存

　　1) 企業(yè)是否經常檢查其庫存量和庫存成本？

　　2) 企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？

　　3) 企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產成品的合理庫存水平？

　　4) 企業(yè)管理者是否了解銷售與庫存之間的關系？

　　5) 企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產批量？

　　6) 企業(yè)是否有有效的庫存控制體系？

• 勞動力

　　1) 企業(yè)是否對所有崗位進行了時間和工作研究？

　　2) 生產崗位是否有高效率？

　　3) 生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？

　　4) 企業(yè)的生產標準是否清楚、合理和有效？

　　5) 企業(yè)是否制定了合理有效的生產政策？

　　6) 職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？

　　7) 生產工人的士氣如何？

• 質量

　　1) 企業(yè)是否具有有效的質量控制體系？

　　2) 下列方面的質量控制成本是否計算和評價過？

• 控制

　　1) 預防性質量控制成本

　　2) 檢驗性質量控制成本

　　3) 處理性質量控制成本

三、營銷能力分析^[1]

　　從戰(zhàn)略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內容：一是市場定位的能力，二是營銷組合的有效性，三是管理能力。市場定位的能力直接表現為企業(yè)是產定位的準確性。它又取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：

　?。?）市場調查和研究的能力；

　?。?）把握市場細分標準的能力；

　?。?）評價和確定目標市場的能力；

　?。?）占據和保持市場位置的能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理折合市場營銷人員可以根據構成這些能力的因素及自身的經驗來評價在這些方面的長處和短處。

　　評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一是營銷組合是否與目標市場中的孤苦需求一致，二是是否與目標市場產品能壽命周期一致？

　　在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內容如下：

　　市場營銷分析問卷

• 市場營銷系統：

　　1) 企業(yè)市場營銷系統是否提供了有關顧客、潛在顧客、經銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？

　　2) 企業(yè)的決策者是否要求進行市場調查研究以及他們是否運用了市場調查研究的成果？

　　3) 企業(yè)是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？

　　4) 市場營銷計劃是否受到重視和有效？

　　5) 企業(yè)銷售目標是否建立在合適的基礎上？

　　6) 企業(yè)是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現？

　　7) 企業(yè)管理者是否定期分析各個產品、市場、地區(qū)的銷售和銷售利潤？

　　8) 企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？

　　9) 企業(yè)是否有組織的激發(fā)、收集和選擇有關新產品的建議？

　　10) 企業(yè)在投資開發(fā)新產品之前是否進行了恰當的概念研究和經濟分析？

　　11) 企業(yè)在推出新產品之前是否進行了適當的產品和市場測試法？

• 市場營銷的生產率

　　1) 企業(yè)不同產品、市場、地區(qū)和銷售渠道的利潤率？

　　2) 企業(yè)是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經營領域以及短期和長期的效果是什么？

　　3) 由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？

• 市場營銷職能

　　1) 產品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產品線是否符合這些目標？

　　2) 產品線的深度是否因擴大或收縮？產品線的寬度是否擴大或收縮？

　　3) 企業(yè)的產品組合是否合理？是否需要調整？

　　4) 企業(yè)營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產品的認識和態(tài)度？

　　5) 企業(yè)的產品策略是否應該改進？

　　6) 營銷部門是否了解企業(yè)的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？

　　7) 企業(yè)管理者是否了解其產品需求價格彈性、經驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？

　　8) 企業(yè)在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？

　　9) 企業(yè)銷售渠道的目標和策略是什么？

　　10) 企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？

　　11) 企業(yè)廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？

　　12) 廣告的形式和內容是否恰當？顧客和公眾對企業(yè)廣告有什么看法？

　　13) 企業(yè)廣告的媒介選擇是否恰當？

　　14) 企業(yè)內部廣告人員是否稱職？

　　15) 企業(yè)的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？

　　16) 新聞報道的預算是否合適？有關部門的人員是否稱職和富有創(chuàng)造性？

　　17) 銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？

　　18) 銷售隊伍在數量和質量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應？

　　19) 銷售人員是否表現出較高的士氣和能力？

四、科研與開發(fā)能力分析^[1]

　　科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：

　　1) 企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現。如技術改造、新技術、新產品、專利以及商品化的程度的程度，給企業(yè)帶來的經濟效益等。

　　2) 科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術水平方面有四個層次：即科學發(fā)現、新產品開發(fā)、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業(yè)在在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。一個好的科研或開發(fā)部門，應該能夠根據企業(yè)戰(zhàn)略的要求和實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。

　　3) 科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術開發(fā)和技術改造的問題。

　　4) 科研經費分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業(yè)的財務實力做出預算。決定科研預算各經費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據競爭對手的狀況來制定；根據實際需要來確定。

　　下面是企業(yè)進行研究與開發(fā)分析應該回答的若干問題：

　　1) 企業(yè)是否有恰當的人才進行有效的研究與開發(fā)工作？

　　2) 企業(yè)是否有使研究與開發(fā)工作有效所需要的設施與設備？

　　3) 企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開發(fā)工作有效的信息與資源？

　　4) 企業(yè)是否調查了改進老產品和開發(fā)新產品的利弊？

　　5) 企業(yè)是否比較了下列兩種選擇：開發(fā)新產品和改進老產品與開發(fā)新產品和改進生產過程？

　　6) 企業(yè)是否有專門的研究與開發(fā)部門？

　　7) 企業(yè)是否為研究與開發(fā)提供了足夠的人力與資金？

　　8) 企業(yè)是否利用了現有的各種關于新產品的設想？

　　9) 在不知道成本和收益的情況下，企業(yè)是否敢于對研究與開發(fā)作長期投資？

　　10) 企業(yè)在研究與開發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標和政策？

　　11) 企業(yè)是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？

　　12) 企業(yè)是否考慮和其他研究機構建立合資、合作的關系？

五、組織效能分析^[2]

　　企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。

　　進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標準。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。

　　遵從以上評價標準具體進行組織效能分析時可以從多角度進行：

　　(1)從分析組織任務分解人手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性作出判斷。例如分析職能管理體系的分工，如果任務分解不合理，任務交叉、任務割裂、任務空檔、輕重不分、橫向協調不暢等，那么據此建立的職能組織結構也不可能合理。

　　(2)從分析崗位責任制、職責權限對等性人手發(fā)現改善的機會。在企業(yè)組織的等級鏈上，每一個環(huán)節(jié)即職位上都要貫徹責權對等原則。如果各個職位的責權不清晰、不對等，等級鏈就缺乏牢固的連接環(huán)，整個組織就會松垮、低效。

　　(3)從分析管理體制人手，對企業(yè)集權與分權的有效性進行分析。在分析時要注意分析影響本企業(yè)職權集中和分散的各種因素，例如組織的規(guī)模、職責和決策的重要性、組織文化、下級管理人員數量和素質、控制技術的發(fā)展程度、環(huán)境的影響等等，切忌“一刀切”。一般而言，規(guī)模較大的企業(yè)職權應適度分散i反之則需適度集中；從內部擴展起來的公司集權較多，合并或聯合起來的公司分權較多；各級管理人員數量、素質不足則傾向于職權集中，反之則傾向于職權分散；實行多角化經營分權較多，實行單一化經營集權較多。其實集權和分權對于一個組織而言都是必要的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。該由下級獲得的權力過于集中，是上級“授權”；該由上級掌握的權力過于分散，是上級“失職”。分析組織效能時，要考慮的不是分權好還是集權好。而是如何合理確定集權與分權的程度，以及哪些應集權、哪些該分權。

　　(4)從分析組織結構人手，確定現有組織結構是否適應未來戰(zhàn)略方向?，F代企業(yè)組織形式主要有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、扁平式、網絡式、虛擬式等。各種組織形式各有優(yōu)勢，此項分析旨在確定適應未來戰(zhàn)略方向的最佳組織形式。

　　(5)從分析管理層次和管理幅度人手，發(fā)現新增或合并管理職能部門的可能性。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度決定組織的橫向結構。古典組織學家主張狹窄的管理幅度以實現有效的控制；現代組織學家認為下級憎惡限制人們動機和行為的嚴密管理，主張管理的寬幅度以減少管理層次，加速組織中信息的傳遞?，F實中，管理幅度和管理層次的確定需綜合考慮企業(yè)規(guī)模、生產特點、經營性質、授權程度、組織協調程度、管理者的能力、下級的成熟程度、工作的標準化程度、工作條件、工作環(huán)境等多種因素。

　　(6)從分析人員人手，根據組織任務分解、職位標準和職務手冊等對企業(yè)所有現職管理者承擔現職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。

六、企業(yè)文化分析^[2]

　　所謂企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。當今，企業(yè)文化的價值愈益為企業(yè)界所重視。人們從海爾等許多大企業(yè)成功的范例中發(fā)現，這些企業(yè)之所以能在快速發(fā)展中立于不敗之地，是由于它們成功地創(chuàng)造了具有自身特色的企業(yè)文化。哈佛學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在對數百家企業(yè)長期研究基礎上撰寫了《企業(yè)文化和經營業(yè)績》一書，得出如下研究結論：

　　第一，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經營業(yè)績具有重大影響；

　　第二，企業(yè)文化在下一個十年內很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵要素；

　　第三，影響企業(yè)長期發(fā)展的起負面作用的企業(yè)文化并不罕見，而且容易孽延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此；

　　第四，企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可能轉化為有利于企業(yè)經營業(yè)績增長的企業(yè)文化。

　　理論界的研究和企業(yè)界的實踐均已證明，企業(yè)文化的力量既可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也可能抵制它們，促其失敗。因此，分析企業(yè)文化的現狀，從中找出能夠制約企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要加以改進，就成為戰(zhàn)略的關鍵要素，加以加強或改進，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的重要挑戰(zhàn)。對企業(yè)文化進行分析應注意把握以下內容：

　　(1)企業(yè)文化現狀分析。應對企業(yè)的物質文化層、制度文化層、精神文化層逐一分析。例如精神文化層需重點分析已為絕大多數員工認同的經營宗旨、價值觀、思維方式、行為道德準則、心理期望、信念、具有企業(yè)個性特點的群體意識等內容。

　　(2)企業(yè)文化建設過程分析。企業(yè)領導人是如何塑造企業(yè)文化的?是否有科學的文化建設目標、計劃、工作內容、預算保證等?企業(yè)是如何宣傳貫徹現行企業(yè)文化的?現行文化是否為廣大員工接受并付諸實踐?

　　(3)企業(yè)文化特色分析。企業(yè)文化是企業(yè)獨特的傳統、習慣和價值觀的積淀。企業(yè)文化的生命力和感召性在于其獨具特色、震撼人心。例如海爾文化中海爾生存理念的特色是突出危機意識、居危思進、開拓進取。CE0張瑞敏形象歸結為“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”。做好企業(yè)文化特色分析，準確把握企業(yè)文化的特色，是成功進行文化建設的關鍵。

　　(4)企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境的一致性分析。分析過去幾年，企業(yè)文化是否與制定的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略協調一致，所起的作用是正面，還是負面的，對企業(yè)績效的影響有多大。企業(yè)文化是否與社會文化環(huán)境和產業(yè)文化環(huán)境相適應。

　　(5)企業(yè)文化形成機制分析。分析研究現有企業(yè)文化的形成機制，弄清企業(yè)未來戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略業(yè)務選擇以及政策方針與員工已接受的企業(yè)文化的相容或相悖程度，進而明確下一步文化建設的方向與思路。