梅奧（George Elton Mayo）——人際關系理論的創(chuàng)始人，是行為科學理論階段(30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，后來移居美國，美國行為科學家，美國藝術與科學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關系理論的重要貢獻主要有兩個方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；二是創(chuàng)立了人際關系學說。

霍桑試驗的研究結果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：

1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”

梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。

2、企業(yè)中存在著非正式組織

企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產率的提高和目標的實現(xiàn)。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

3、新的領導能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

梅奧等人的成就可以一分為二來看：一方面，霍桑效應而言，有很大的實用性；而人際關系理論也可被稱為組織行為學的先驅，在尊重人、關注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效應——“受注意了，一路開綠燈”，雖然在產生效應的過程中確實有較強的推動作用，但重于強調個體的激勵，忽視了整體戰(zhàn)略規(guī)劃在目標、方向和過程中的重要地位；而人際關系理論的缺陷則過于強調人。但綜合來看，梅奧等人的研究仍然是古典管理學向行為科學管理學過渡的鮮明標志，其“霍桑實驗”及“人際關系學說”具有里程杯的意義。

1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理學與工業(yè)效率。雨果·盂斯特伯格是德國人，工業(yè)心理學的創(chuàng)始人之一。他的專業(yè)是心理學和醫(yī)學，但對實驗心理學卻很感興趣，以后更把興趣轉向了心理學在工業(yè)中的運用。1912 年他在《心理學與工業(yè)效率》一書中強調說明了他的目標在于發(fā)現(xiàn)：

（1）每個人的心理特性和他適于做什么工作。

（2）處于什么心理狀態(tài)下才能使每個人能達到最高效率。

（3）用什么樣的方式刺激、誘導人們進行生產以達到最滿意的產量或最高效率。

經(jīng)過長期的研究，他發(fā)現(xiàn)并指出了心理學在許多領域中的應用價值，因而使心理學進入了產業(yè)界。在每一個課題上，他都指出了心理學的應用如何有助于績效的增加。到他去世時，工業(yè)心理學已經(jīng)成為管理學中的一個重要領域了。

2.梅約及其霍桑試驗。喬治·埃爾頓·梅約（George Elton Mayo），是原籍澳大利亞的美國行為科學家。

1924—1932 年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，由梅約負責進行了著名的霍桑試驗（Hawthorne Experiment），即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗，由此產生了人際關系學說。試驗分四個階段：

第一階段：工場照明試驗（1924—1927 年）。該試驗是選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗組”，先后改變工場照明強度，讓工人在不同照明強度下工作；另一組為“控制組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產率的影響，但試驗結果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產率幾乎沒有什么影響。這個試驗似乎以失敗告終。但這個試驗得出了兩條結論：

（1）工場的照明只是影響工人生產效率的一項微不足道的因素；

（2）由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗結果，故照明對產量的影響無法準確測量。

第二階段：繼電器裝配室試驗（1927 年8 月—1928 年4 月）。旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素對工作效率影響的實驗，發(fā)現(xiàn)無論各個因素如何變化，產量都是增加的。其他因素對生產率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導方法的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產量增加。

第三階段：大規(guī)模的訪問與調查（1928—1931 年）。兩年內他們在上述試驗的基礎上進一步開展了全公司范圍的普查與訪問，調查了2 萬多人次，發(fā)現(xiàn)所得結論與上述試驗所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。于是研究進入第四階段。

第四階段：接線板接線工作室試驗（1931—1932 年）。以集體計件工資制刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司當局給他們規(guī)定的產量標準是焊合7312 個接點，但他們完成的只有6000—6600 個接點。試驗發(fā)現(xiàn)，工人既不會為超定額而充當“決手”，也不會因完不成定額而成“慢手”，當他們達到他們自認為是“過得去”的產量時就會自動松懈下來。其原因是，生產小組無形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應當告訴監(jiān)工任何會損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。根本原因則有三：一是怕標準再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護速度慢的同伴。這一階段的試驗，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應”，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。

通過四個階段歷時近8 年的霍桑試驗，梅約等人認識到，人們的生產效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響，這個結論的獲得是相當有意義的，這對“科學管理”只重視物質條件，忽視社會環(huán)境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。

根據(jù)霍桑試驗，梅約于1933 年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面。

（1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。作為復雜社會系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。

（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產率的提高有很大影響。

（3）新型的領導在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。生產率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會因素特別是人群關系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認。滿足程度越高，士氣也越高、生產效率也就越高。所以，領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個“工業(yè)文明社會”的矛盾和沖突，提高效率。

梅約等人的人際關系學說的問世，開辟了管理和管理理論的一個新領域，并且彌補了古典管理理論的不足，更為以后行為科學的發(fā)展奠定了基礎。

莉蓮·吉爾布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關工人疲勞方面的問題。隨后的幾十年里，將研究重點轉向動機問題。

在20 世紀的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明：除了工作的實物和技術條件外，工人動機對提高生產率是至關重要的。

20 世紀的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵理論。

50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵理論得到進一步發(fā)展。

麥格雷戈(Douglas Mcgregor)于60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了雇員如何看待工作的兩個極端的態(tài)度。X 理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制——獎與罰——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)相當普遍，后來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發(fā)展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會促使工人有自主性，具有合作精神。

到了70 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協(xié)同一致的觀點和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。