財務預算編制是企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標，科學合理地規(guī)劃、預計及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動和財務狀況，并以財務會計報告的形式將有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程。

1.以銷定產(chǎn)的原則

財務預算編制一般是建立在經(jīng)濟預測主要是銷售預測基礎上。銷售預算是整個預算編制的起 。銷售預算確立了，就可以按以銷定產(chǎn)的原則確定生產(chǎn)預算和相關的成本費用預算， 并匯總編制綜合預算。

2．靈活性原則

為保證預算控制有效，財務預算編制適度的靈活性是需要的 財務預算編制期一般與會計期間保持一致，通常為一年。為方便控制，對有些預算如銷售預算、成本費用預算要求按季分列為保持預算的連續(xù)性，可以采取按季滾動編制辦法。

財務預算編制的行為模式包括自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種方式。它們分別適用不同的企業(yè)環(huán)境和管理風格，并各具優(yōu)缺點。

(一)自上而下式

在這種方式下，財務預算由企業(yè)總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)所有者意愿及企業(yè)所處行業(yè)的市場環(huán)境而提出，財務預算是全面而詳細的，各分部或分公司只是財務預算執(zhí)行主體，一切權力在總部，總部財務預算管理職責集中于財務預算管理委員會，它要根據(jù)業(yè)務單一這一特征對企業(yè)內(nèi)部組織成員進行定位。

自上而下式的最大好處在于能保證總部利益，同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。但其最大的不足在于將權力高度集中在總部，從而不能發(fā)揮各分部自身的管理主動性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”，從而不利于企業(yè)的未來長遠發(fā)展。

(二)自下而上式

在這種方式下，總部主要起到管理中心的作用，它視財務預算管理為各分部落實其經(jīng)營責任的管理手段，并認為財務預算管理的主動性來自于各分部，總部只對財務預算擁有最終審批權。

總部的管理責任是確定財務目標(如目標資本報酬率等)，分部的管理責任是如何實現(xiàn)這一目標，為此，分部編制并上報的財務預算在總部看來只是對總部財務目標實現(xiàn)的一種行動承諾。總部審批下級上報的財務預算的目的，只是出于對這一行為承諾可靠性進行的核實。這種方式的優(yōu)點是有利于提高分部的主動性，充分體現(xiàn)了分權和人本管理，同時將分部置于市場前沿，提高了分部獨立作戰(zhàn)的能力。其最大的不足則在于：1．可能引發(fā)管理失控(如果只強調(diào)結(jié)果控制而忽略過程控制尤其如此)；2．寬打窄用，既不利于企業(yè)目標最大化的實現(xiàn)，又可能導致資源浪費，比如為爭奪資本資源而多報或少報財務預算；3．不利于分部盈利潛能的最大發(fā)揮，如分部的經(jīng)理人員為保持對分部的長期經(jīng)營權，會采用“擠牙膏”式的財務預算方式，年度利潤財務預算只在上年度基礎“適當”增長，以保持利潤逐年增長的“業(yè)績”。

可見，在這種方式下，總部對分部財務預算的審批非常關鍵，而審批財務預算關鍵點又在于分部經(jīng)理人員可能存在的“偷懶”行為。

(三)上下結(jié)合式

在我國目前的實踐中，上下結(jié)合式顯然是一種理性的選擇。

顧名思義，上下結(jié)合式博采兩式之長，在財務預算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復。而采用這一程序的關鍵點，并不在于其中上與下的偏重，而是上與下如何結(jié)合、其對接點如何確定的問題。為了充分發(fā)揮分部的主觀能動性，又盡可能提高財務預算編制的效率，我們主張財務預算目標應自上而下下達，財務預算編制則應自下而上地體現(xiàn)目標的具體落實，各責任部門通過編制財務預算需要明確“應該完成什么，應該完成多少”的問題。因此，財務預算的編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業(yè)財務預算目標相匹配的過程，是企業(yè)財務預算目標按部門、按業(yè)務、按人員分解的過程。采用如此模式的優(yōu)點在于：

1．能夠有效保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

2．按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標，體現(xiàn)了公平、公正的原則，避免挫傷“先進”，保護“落后”。

3．財務預算的編制必須以目標的實現(xiàn)為前提，避免了財務預算編制過程中的“討價還價”、“寬打窄用”，提高了財務預算編制效率。

案例一：中小企業(yè)財務預算編制過程中存在的問題淺析^[1]

　　目前中國中小企業(yè)財務管理工作總體上比較薄弱，管理方法較粗糙，因缺乏有效的預算管理機制導致企業(yè)財務管理失控進而引發(fā)企業(yè)財務危機的現(xiàn)象比較普遍。在企業(yè)整個財務預算管理活動中，企業(yè)財務預算的編制是財量直接關系到企業(yè)整個財務預算管理活動的成效。由于財務預算編制建立在對市場預測的基礎上，而市場的不確定性和波動性又是中國中小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。因此對中小企業(yè)財務預算編制理論、方法以及現(xiàn)存問題的深入研究，對中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

　　一、中小企業(yè)財務預算編制流程

　　中小企業(yè)財務預算編制往往以經(jīng)濟性和可操作性為出發(fā)點，相對于大型企業(yè)的財務預算更簡單。但其編制原理與步驟是基本相同的：在財務戰(zhàn)略的指導下，以銷售預算為起點，預計企業(yè)在銷售期內(nèi)能實現(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預算編制生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算；然后根據(jù)銷售預算和生產(chǎn)成本預算編制預計損益表，根據(jù)損益及資本支出預算狀況編制務預算管理的基礎，也是核心，預算編制的質(zhì)現(xiàn)金預算。如下圖所示：

　　二、中小企業(yè)財務預算編制中存在的問題

　　1.觀念的落后與認識誤區(qū)

　　目前，一些中點小企業(yè)在財務預算編制認識上存在許多誤區(qū)，透視認為財務預算編制是財務一個部門的事情，財務預算就是財務收支計劃的翻版；一些企業(yè)編制預算只是為了應付上級主管部門的要求或獲得有關單位對本企業(yè)管理水平的認同，因此表面上制定有預算，而實際上預算無法得到有效實施和落實。還有一些小企業(yè)雖然認識到財務預算的有效作用，但實際工作中卻并沒有把預算作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。企業(yè)內(nèi)部不同層次的管理者為了爭取到對部門有利的預算指標，不遺余力討價還價。還有一些管理者并不關心預算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而是以預算結(jié)果的滿意度作為是否批準該預算的基礎，使預算缺少科學性，對預算實施也缺少有效的分析、控制和考核。觀念的落后和領導的不重視使得中小企業(yè)難以進行科學合理的財務預算編制。

　　2.預算目標與公司戰(zhàn)略目標的背離

　　預算目標應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，必須貫徹公司的財務戰(zhàn)略。它可分為總的預算目標和各層級責任預算目標，層級責任預算目標則是總預算目標的細化，也是對總預算目標的支持，而預算總目標則是對公司戰(zhàn)略的支持。預算的編制如果只是靜態(tài)地看問題，則極易背離公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有重大調(diào)整時，預算如果仍然沿用以前習慣性思路來編制，則將與總體目標發(fā)生偏差。

　　實際工作中，中小企業(yè)存在的問題一方面是對企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略目標缺乏明確的認識；另一方面是注重于總目標的制定，而對目標的分解缺乏細致的工作，以至于基層單位無具體標準可循；第三方面的問題是預算目標的時間分解問題，偏重于長期預算而不注重短期預算。一般企業(yè)都會在一個年度末制定下個年度的預算，即年度預算。但是對年度預算的完成卻沒有一個分階段實施的具體方案，以至于日常工作無章可循，結(jié)果導致長期預算不能順利實現(xiàn)，也不能及時糾正實際工作中出現(xiàn)的偏差。

　　3.財務預算“紙上談兵”

　　預算編制的內(nèi)容包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算、資本支出預算、損益預算、現(xiàn)金預算等等。這些內(nèi)容涉及到企業(yè)的業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面和各個部門，它們環(huán)環(huán)相扣，密不可分，構筑了整個預算體系。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各部門的管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算單位提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。

　　而目前大部分中小企業(yè)的現(xiàn)實情況卻是：

　　一方面，企業(yè)年度財務預算的制定似乎只是高層管理者的事情，與廣大職工無關。財務預算被視為是一種純財務行為，由財務部門關起門來做預算，企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，尤其是缺乏各經(jīng)營部門的業(yè)務預算支持，導致財務預算指標“紙上談兵”。而且一些企業(yè)沒有從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)采用適當?shù)念A算編制方法，預算編制時帶有很大的主觀性和盲從性。這種缺少科學性、可行性的預算編制方法是無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案的。

　　另一方面，預算編制部門與執(zhí)行部門溝通不暢，導致信息出現(xiàn)斷流。編制部門對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解，但預算編制部門將信息傳達給執(zhí)行部門時，對協(xié)調(diào)能力及溝通能力提出了很高的要求。有些中小企業(yè)預算編制部門的協(xié)調(diào)能力與溝通能力不強，直接導致執(zhí)行部門貫徹預算目標出現(xiàn)偏差，從而制約了預算目標的完成。

　　針對以上財務預算編制過程中產(chǎn)生的問題，中小企業(yè)可以從以下幾個方面來改進與提高。

　　1.提升觀念，認識預算工作的重要性

　　中小企業(yè)必須加強認識，在工作中明確財務預算的重要地位。

　　首先是企業(yè)領導要重視和關注財務預算管理工作，提高對實施財務預算管理的重要性的認識，要把財務預算管理作為企業(yè)財務管理的中心環(huán)節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績管理等，一并作為提升企業(yè)整體競爭力的重要手段。其次要加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感；第三，建議有條件的企業(yè)成立專門機構(如預算委員會)、配備專職或兼職人員來具體組織本企業(yè)的預算管理工作，包括負責擬訂預算目標和預算政策；制定預算管理的具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡預算草案并報送單位最高權力機構審批；組織下達預算；協(xié)調(diào)、解決預算編制和執(zhí)行中的問題；考核預算執(zhí)行情況，監(jiān)督完成預算目標等等。將企業(yè)整個預算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道，使得整個企業(yè)的日常經(jīng)濟活動在預算目標的指導下有條不紊地進行，從而保證預算管理機制的有效運行。

　　2.明確預算目標，加強預算編制工作的科學性和有效性

　　預算目標必須以公司戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，始終與公司整體戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在具體操作層面，編制預算首先要客觀把握現(xiàn)行預算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進行調(diào)研與預測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的情況，然后進行正確的決策，采用適當?shù)墓脚c合理的算法來確定預算指標數(shù)。企業(yè)要努力運用市場調(diào)查和先進的分析方法、分析工具來進行預測和預算，做到由上而下和由下而上相結(jié)合，既能充分調(diào)動大家的積極性又能把握企業(yè)的整體目標。同時注意預算的細分化，注意各部門的協(xié)調(diào)配合。

　　3.加強溝通，全員參與預算

　　企業(yè)在預算編制過程中應搞好預算的責任落實，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確。同時在執(zhí)行過程中充分利用預算實施過程中反饋的信息，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的實際效果及存在的問題，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，進行分析研究，并采取適當控制對策。企業(yè)應形成思想統(tǒng)一、全員參與的內(nèi)部環(huán)境，掌握預算指標的適當性，使預算具有一定的靈活性和彈性。從責任會計角度看，每個部門都是責任單位，對本部門所需資源都應有規(guī)劃，財務預算是一項管理制度，而非會計制度，必須由企業(yè)各部門負責本部門的預算，這也是科學的預算管理模式的基本出發(fā)點。