甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，紐約人稱為百吉餅。漢迪的甜甜圈是相反的，中央是實的，四周是空的。

甜甜圈理論是漢迪的重要理論之一。漢迪認為人們必須遠離那種幾乎占用每個人所有時間的工作。人們應(yīng)將為生活和追求事業(yè)而從事的活動放在甜甜圈的核心，甜甜圈的外圍則代表你從事的其他活動。理想的工作應(yīng)是以“甜甜圈”的中心為重心，外延為自由發(fā)揮的空間。個人、工作與組織的甜甜圈是相互關(guān)聯(lián)的，它們各自自成體系又是相互開放的系統(tǒng)，每個人要做的是在每個圈內(nèi)與三個圈之間找到合適的平衡點。

工作中有一部分內(nèi)容是必須要定義清楚的，否則顯然會失敗。這部分就是心臟，是核心，是甜甜圈的中央。這些內(nèi)容可以被寫入工作描述，問題是，不是寫下就萬事大吉了。對于任何一件有意義的工作，不僅要完成所有必須完成的事情，還要在某種意義上提升它，使之有所不同，

工作者要表現(xiàn)出責(zé)任心，適當?shù)膭?chuàng)新精神，要進入甜甜圈的空白地帶，逐漸填滿它。不幸的是，沒有人能告訴你該做什么，要是有人知道的話，早就把它變成核心的一部分了。他們能告訴你的只有你的權(quán)限，也就是甜甜圈的邊緣。

有些甜甜圈沒有外圍空間。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道該做什么，何時完成。有些工作則沒有邊緣，例如獨立企業(yè)家；有些工作則有廣闊的空間，如專業(yè)護理人員、教師或牧師，他們只要有時間就似乎總是有更多的事情可以做。當然大多數(shù)人還是喜歡比較平衡的甜甜圈，核心和邊緣大小差不多。

大多數(shù)工作都只有核心沒有邊緣。今天很多組織所處的環(huán)境復(fù)雜多變，反應(yīng)速度必須要快，所以有著大大的核心的甜甜圈就成為不可能實現(xiàn)的夢想了。管理這些組織的時候，必須確定甜甜圈的基本核心，明了自行決斷的邊界或區(qū)域，還要明確每個甜甜圈分別要求什么結(jié)果，以及衡量成功的首要行為標準。

第一步：抓住重點，制定明確規(guī)劃，讓員工知道該干什么。 案例：某企業(yè)準備上市，必須連續(xù)三年達到銷售收入4000萬以上，利潤25%以上，年均增長15%以上-------這三個硬指標確定為該企業(yè)近期甜甜圈的核心。

第二步：轉(zhuǎn)變觀念，整合機構(gòu)部門和人員，讓員工明白為什么干。 目標核心確定之后，首先要轉(zhuǎn)變觀念，做好思想準備。把員工的思想都統(tǒng)一到千方百計實現(xiàn)核心目標上來。其次，做好組織準備。與實現(xiàn)核心目標有關(guān)的部門和人員全部保留，無關(guān)的部門和人員要壓縮、合并或撤銷------做好思想和組織準備。

第三步：制定標準，責(zé)、權(quán)、利明確，讓員工知道干好都獲利。 留下的部門和人員要制定詳細的、切實可行的部門目標和員工個人目標，部門目標之和和員工個人目標值和下達要分別大于公司三個核心目標 ------目標確定要詳細、完整、精確，具有可操作性。

第四步：鼓勵員工，獎優(yōu)罰劣，讓員工積極自覺努力干好工作。 目標告訴全體員工，如何完成核心目標，要靠員工的積極性和主觀能動性，公司不直接指揮和過分參與-------典型的公司重結(jié)果，員工重過程的方法。

第五步：搞好服務(wù)，降低成本，為員工更好工作打開“綠燈”。 領(lǐng)導(dǎo)雖不直接指揮，但還要搞好服務(wù)，如供應(yīng)鏈的服務(wù)、財務(wù)的服務(wù)、人員、法律的服務(wù)等等------靠服務(wù)提高效率，降低成本，協(xié)調(diào)關(guān)系，維護整體競爭力。

第六步：及時督導(dǎo)，讓員工放手工作而不放任自流。 雖不直接管理進程，但要及時關(guān)注、參與、指導(dǎo)、教練，密切注意基層貫徹執(zhí)行的動態(tài)------關(guān)注不干涉，參與不干預(yù)，指導(dǎo)不領(lǐng)導(dǎo)，教練不上陣，甜甜圈理論的一個重要的執(zhí)行原則。當然，遇到會造成重大損失的決策要采取先暫停共同商議后在決策的特殊辦法。

第七步：定期評定，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定新的目標，讓甜甜圈理論更上一層樓。 按照一定周期，如季度、半年、一年，對各部門工作檢查，總結(jié)交流經(jīng)驗，分心析存在問題，制定解決辦法，統(tǒng)一思想認識--------讓甜甜圈理論得到很好的應(yīng)用，實現(xiàn)螺旋式上升，不斷前進。

漢迪的這種管理哲學(xué)標志著一種重大的非連續(xù)性變化。我們大多數(shù)人都不習(xí)慣根據(jù)結(jié)果來管理組織。核心要大而且定義詳細，要能夠控制方法和由此產(chǎn)生的結(jié)果，要控制過程而不是結(jié)局，這樣才能讓大多數(shù)管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標準，信任別人，允許他們用自己的方法達到你要的結(jié)果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當我們意識到時候控制或結(jié)果管理意味著可能或必將有錯誤發(fā)生時，恐怕就更放心不下了。

組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假夸大，記錄進報告和年終評估里，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或圣人的標簽，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運用心理學(xué)的強化理論來鼓勵成功、原諒失??；必須把錯誤當成學(xué)習(xí)的機會，只有從內(nèi)心真正原諒了錯誤，學(xué)習(xí)才有可能，否則經(jīng)驗教訓(xùn)聽上去就像是責(zé)備而不是提供幫助。新型管理者必須學(xué)會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續(xù)按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應(yīng)該不亞于扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要占用更多的時間。