“玻璃式”經(jīng)營法，實際上主要是關(guān)于內(nèi)部管理的內(nèi)容。

對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結(jié)算，把結(jié)算的結(jié)果向大家公布。這種方法激發(fā)了員工的進取熱情。大家聽到這種結(jié)果，都興奮地認(rèn)為，這月如此，下月應(yīng)該更加努力。由于這種經(jīng)營方法的成功，松下在設(shè)立分公司的時候也仍然采取這種方式，讓分公司、事業(yè)部也公開企業(yè)的情況。其實，公開帳目等做法，只不過是松下“玻璃式”經(jīng)營法的極小部分。這種經(jīng)營法的內(nèi)經(jīng)遠比此要豐富。

明確目標(biāo)，是松下玻璃式經(jīng)營的核心內(nèi)容。

松下向來注重向部下和員工揭示目標(biāo)。不僅年年月月如此，松下還做過“五年計劃”，像政府制定規(guī)劃那樣指明遠期目標(biāo)。1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，并做出250年的遠景規(guī)劃目標(biāo)。當(dāng)時，員工聽了松下的講演，紛紛上臺發(fā)言，群情振奮，志氣高昂?？梢?，這種公開目標(biāo)是可以喚起員工的責(zé)任感和工作熱情的。

公開經(jīng)營實況，也是“玻璃式”經(jīng)營法的重要內(nèi)容。

有些經(jīng)營者，總是把經(jīng)營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關(guān)?？梢哉f，松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關(guān)，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請愿支持，其個中緣由是和他向員工公開經(jīng)營實況分不開的。財務(wù)公開，是現(xiàn)代股份公司不言而喻的事情。松下在經(jīng)營小型私人公司的時候，就全面公開財務(wù)，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以后，更是每年公開結(jié)算，不僅對內(nèi)，而且對社會大眾。