團(tuán)隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。

基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。

團(tuán)隊管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊管理成效。史東和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊建立要能成功，必須具有下列要件：

• 小組成立有其自然的原因；

• 小組成員之經(jīng)驗和能力彼此能夠相互依賴；

• 小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；

• 小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團(tuán)隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。

隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團(tuán)隊合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊管理（cross- func-tional team management）。

因此，組織若能善用團(tuán)隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團(tuán)隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。

由于溝通在團(tuán)隊管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實屬重要課題。

團(tuán)隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊管理的功能。

團(tuán)隊管理——幾百年科層制度的終結(jié)者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團(tuán)隊中，而實踐證明團(tuán)隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實行團(tuán)隊管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實行團(tuán)隊管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊工作提高了員工的道德水平。

一、接受團(tuán)隊的理由

首先讓我們來看看團(tuán)隊業(yè)績不錯的幾個原因，這是團(tuán)隊為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

第一，團(tuán)隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團(tuán)隊中任何個人的技能和經(jīng)驗。使得團(tuán)隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個人相比，團(tuán)隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。

因此，團(tuán)隊能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊開發(fā)成為必要和可能。

第三，團(tuán)隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團(tuán)隊目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊深化，直至團(tuán)隊的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊自身的獎勵。

第四，團(tuán)隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊的業(yè)績是一致的。我們遇到的團(tuán)隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒?。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團(tuán)隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊的業(yè)績，也因團(tuán)隊的業(yè)績而得以延續(xù)。

例如，我們常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團(tuán)隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團(tuán)隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團(tuán)隊中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊也重視業(yè)績、團(tuán)隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團(tuán)隊開始工作，團(tuán)隊就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因為團(tuán)隊依賴于人們的共同工作。

團(tuán)隊也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實用的方法。團(tuán)隊能使各級管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團(tuán)隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊，而不是個人。

這并不是說個人業(yè)績或個人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團(tuán)隊的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團(tuán)隊要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團(tuán)隊中，是團(tuán)隊而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。

二、抵制團(tuán)隊的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點，然而，當(dāng)他們自己遇到運用團(tuán)隊方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊了。

盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團(tuán)隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團(tuán)隊的三大原因是：對團(tuán)隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團(tuán)隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團(tuán)隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。

還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊就是個麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。

從這點來看，大多數(shù)人對團(tuán)隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運用團(tuán)隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊”這個詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊。

一支團(tuán)隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團(tuán)隊，不能因為人們把某一組人員稱為團(tuán)隊我們就說它真的是團(tuán)隊。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊還不是一回事。

大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。

一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團(tuán)隊的表現(xiàn)。團(tuán)隊也能促進(jìn)我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊，但并不能保證團(tuán)隊的業(yè)績。

團(tuán)隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團(tuán)隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。一個團(tuán)隊是少數(shù)有互補技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團(tuán)隊的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。

如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊，所以當(dāng)高級管理人員稱整個組織是一支“團(tuán)隊”時，他們實際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊與非團(tuán)隊的那個最根本的特點——目標(biāo)致力于業(yè)績。

團(tuán)隊因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對團(tuán)隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團(tuán)隊” 的努力。毫無疑問，團(tuán)隊和團(tuán)隊的努力有時候會失敗。

但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團(tuán)隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊的群體中的個人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊的信心。

我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團(tuán)隊漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個人不適以及風(fēng)險

許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事?！睆倪@種觀點來看，團(tuán)隊具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進(jìn)步。

有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊的抵制。

而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊工作。

極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責(zé)任從小時候就開始特別強調(diào)。

我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔(dān)起個人責(zé)任。

那幺，在即將要加人到團(tuán)隊的個人中發(fā)現(xiàn)強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團(tuán)隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊的價值觀，并希望我們能去實踐。

但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個人的第二位的責(zé)任。個人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險、也不愿把個人命運交給團(tuán)隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個人命運交給團(tuán)隊的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。

對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊賴以生存的公開性。

公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊方法的信心和勇氣。

當(dāng)然，在團(tuán)隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責(zé)任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計的團(tuán)隊來替代注重個人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內(nèi)已經(jīng)有了強烈的業(yè)績觀念。

如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊，就能使團(tuán)隊的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊打交道的情況下更是如此。

但是，如果團(tuán)隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內(nèi)還是會缺少有利于團(tuán)隊發(fā)展的政策。雖然總會有些團(tuán)隊涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊的態(tài)度。

團(tuán)隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程?；仡櫼幌聢F(tuán)隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊成員之間的競爭。

過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個"勝負(fù)"的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊日程安排。

（二）鼓勵團(tuán)隊成員之間的支持和對抗

如果團(tuán)隊成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點被鼓勵，團(tuán)隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。

但是，如果團(tuán)隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強的團(tuán)隊中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為"整體思想 ".成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。

團(tuán)隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想"走自己的路"，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在"正確的決策"和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力以及團(tuán)隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊解決方案之間取得平衡。

實際上，在功能完善的團(tuán)隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團(tuán)隊管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團(tuán)隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。

管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊的關(guān)系；每一個團(tuán)隊成員個體和團(tuán)隊整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊過程中和團(tuán)隊成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊邊界到管理團(tuán)隊本身，團(tuán)隊會更有效。如果所有團(tuán)隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊業(yè)績。

我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者發(fā)現(xiàn)："我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。"當(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個責(zé)任說起來容易，做起來難。

提起團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊要超越黃埔，直達(dá)西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊和江湖

團(tuán)隊需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團(tuán)隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著　劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。

但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團(tuán)隊成員的心結(jié)。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個團(tuán)隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個現(xiàn)代化的團(tuán)隊必須要自問是否做到了如下溝通：

1. 你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

2. 是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

3. 企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

4. 核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

5. 企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

6. 除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

7. 你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進(jìn)展或者主動請纓要任務(wù)）

8. 當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團(tuán)隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

9. 個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊會不會成為你最有力的支撐？

10. 企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團(tuán)隊，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心?！　　?/p>