“知識地圖”這一概念，最早是由布魯克斯提出的,它所提出的“知識地圖”主要是指人類的客觀知識，他認為人類的知識結(jié)構(gòu)可以繪制成以各個知識單元概念為結(jié)點的學(xué)科認識地圖。

企業(yè)知識地圖就是企業(yè)知識資源的總分布圖，具體包括兩部分內(nèi)容：一是企業(yè)知識資源的總目錄及各知識點間的關(guān)聯(lián)；二是人員專家網(wǎng)絡(luò)，即對企業(yè)員工的知識技能及相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业拿枋?。一幅好的企業(yè)知識地圖不僅需要清楚揭示企業(yè)內(nèi)部、外部相關(guān)知識資源的分布及知識節(jié)點間的相互關(guān)聯(lián)，還要建立知識與人、人與人之間的聯(lián)系。更完善的知識地圖還要能揭示企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容。

企業(yè)的知識地圖涵蓋的范圍更為廣泛， 導(dǎo)航方式更為靈活。它也不同于一般的“網(wǎng)站地圖”，因為它不僅是知識的索引目錄，還揭示了知識節(jié)點間的關(guān)系，如相關(guān)、相鄰、包含等，更重要的是揭示了知識與人之間的聯(lián)系。

1.指示企業(yè)中的知識資源的位置

這是知識地圖最根本的功能，它能告訴人們到哪里去找需要的知識，并通過各種方式引導(dǎo)人們找到所需的知識和信息。實際上是反映企業(yè)內(nèi)外部知識資源狀況的導(dǎo)航圖。

2.揭示企業(yè)中的隱性知識

由于隱性知識存在于人腦中，很難顯性表述，或者轉(zhuǎn)化成本太高，或在提煉過程中會失去很多特性，而這些特性可能比共性的東西更有價值，因此，找到擁有知識的人，也就找到了需要的知識。簡單地說，就是公司里面有哪些人員，這些人員具體從事過哪些項目，有些什么知識背景和經(jīng)驗。例如，軟件工程師甲曾經(jīng)開發(fā)過人事管理軟件，能用VB、Oracle編程。乙是人力資源部人員，曾在其他公司參與過人力資源系統(tǒng)的采購和實施。兩者通過“人力資源”這一知識節(jié)點聯(lián)系在一起。如果公司有一個客戶，需要采購一個基于Oracle系統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)，通過知識地圖，就可以很快找到甲和乙及其他相關(guān)人員，隨著知識地圖的不斷完善，可以集中企業(yè)所有的資源，為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

此外，知識地圖不僅能對企業(yè)內(nèi)部員工的隱性知識進行揭示，而且還能揭示外部專家的知識，從而將外部的專家資源納入資源網(wǎng)絡(luò)中，使內(nèi)部人員可以方便地獲得外部的支持。

3.揭示知識節(jié)點之間以及知識節(jié)點與人或特定事件相互之間的關(guān)系

知識地圖通過揭示款目之間的關(guān)系實現(xiàn)知識的提取和共享，如等級關(guān)系、相關(guān)關(guān)系、因果關(guān)系、邏輯關(guān)系、評價關(guān)系等。每個知識節(jié)點與其他存在關(guān)系的節(jié)點相連，與相關(guān)的人員相連，與相關(guān)的事件相連，這樣就構(gòu)成了一個知識網(wǎng)絡(luò)。順著這個網(wǎng)絡(luò)，可以找到所有與節(jié)點相關(guān)的東西。

4.有助于增強企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，并使新員工盡快適應(yīng)工作崗位

員工通過在地圖中漫游和查詢不僅可以進行實時學(xué)習(xí)，還可以發(fā)現(xiàn)新的關(guān)聯(lián)創(chuàng)造新知識。知識地圖也可以幫助新員工或重新分配工作的員工找到自己在組織中的角色以及學(xué)習(xí)如何開展工作。

5.識別不同系統(tǒng)內(nèi)的知識資源

知識地圖通過獲取、整合企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)(如BPR 或ERP、CRM等)中的知識來擴展它的能力。

6.作為企業(yè)的一種知識財產(chǎn)清單

知識地圖還可以作為一種評估企業(yè)的知識現(xiàn)狀，展示可以利用的資源，發(fā)現(xiàn)需要填補的空白的工具。

對于企業(yè)知識地圖的構(gòu)建，著名機構(gòu)Gartner Group提出了四個建置知識地圖的主要活動(如圖所示)，其分別說明如下。

（1）知識審計(KnowledgeAudit)

主要在審查企業(yè)內(nèi)部的知識資產(chǎn)及其來源，并確定企業(yè)的關(guān)鍵知識。透過知識審查，我們除了可以了解企業(yè)內(nèi)所缺乏的知識之外，也能知道一些經(jīng)常在使用、充斥在企業(yè)內(nèi)的知識為何。這些記錄包括了專業(yè)術(shù)語的使用、某個關(guān)鍵工作的相關(guān)知識、某項知識的使用頻率、那些知識難以獲得、以及那些使用者需要專家。

（2）知識制圖(Knowledge Mapping)

通常根據(jù)社會及業(yè)務(wù)背景來進行知識資產(chǎn)的分類，配合企業(yè)的專業(yè)術(shù)語，將知識分門別類地歸類在不同的范疇內(nèi)，并標示其間的關(guān)系。在此階段，知識地圖的雛型已完成，它能明確地指出企業(yè)現(xiàn)存了那些信息與知識。其中，人力因素與工作環(huán)境的整合是知識制圖很重要的需求。

（3）建立索引(Indexing KnowledgeAssets)

主要在建立知識資產(chǎn)的索引連結(jié)。由于知識地圖是一種動態(tài)的概念，所以它的索引源不單單只有信息內(nèi)容這些顯性知識，還包括了人員、程序等隱性知識的連結(jié)。透過索引機制的建立，我們可以記錄何時、何地、何人使用了那些知識。通常企業(yè)間對知識的分類是大同小異的，主要差異在于索引的不同，其會隨著地點或文化的不同而改變。因此，索引的建立是發(fā)展知識地圖最關(guān)鍵的一環(huán)，索引的品質(zhì)愈高，便能在信息存取過程中獲得愈多的相關(guān)信息。另外，隨著知識地圖的復(fù)雜化，企業(yè)可以結(jié)合一些自動化的索引技術(shù)來協(xié)助建立知識資產(chǎn)的索引。

（4）知識輪廓與個人化(Knowledge Profiling and Personalization)

主要在描述使用者與其它事物的關(guān)系，包括了其它員工、信息資產(chǎn)、社群、媒介、或是自動化流程等，并據(jù)此提供相關(guān)的信息給予使用者。舉例而言，假設(shè)某人為采購部門的主管，而他也是公司內(nèi)ERP社群的一員，那么知識地圖便可據(jù)此提供他關(guān)于采購與ERP方面的知識，另外也允許他有較高的權(quán)限來存取公司的招標信息。因此，我們也可以說此階段在定義哪些人被允許讀取與使用哪些信息。接著，我們來區(qū)別"輪廓(Profiling)"與"個人化(Personalization)"這兩個名詞，其實二者的差異只在于切入的角度不同，"輪廓"是以企業(yè)的角度來描述，而"個人化"則是以使用者的角度來看待，在知識管理的領(lǐng)域中，"個人化"常常屬于"輪廓"的一部份。

1.成立一個由主要負責人、技術(shù)人員和關(guān)鍵用戶組成的工作小組。

2.識別關(guān)鍵用戶群，如企業(yè)員工、業(yè)務(wù)伙伴、客戶等，明確用戶的需求。

3.明確知識地圖的目標、適用范圍、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素、節(jié)點關(guān)系的定義、鏈接數(shù)據(jù)的存貯方法等。

4.評價和選擇開發(fā)工具。

5.確定知識地圖的管理者，維護程序等。

6.在知識分類的基礎(chǔ)上弄清知識在企業(yè)中的存貯情況，確認知識關(guān)聯(lián)，繪制初步的知識地圖。

7.擴充知識地圖的內(nèi)容，并在反復(fù)測評中完善。

創(chuàng)建知識地圖所需要的信息通常在企業(yè)中以分散的、未成文的形式存在。例如，每個員工頭腦中都有關(guān)于自己的專長以及習(xí)慣到哪里獲得特定知識的經(jīng)驗，可通過調(diào)查問卷或訪談的方法獲得這些知識，再通過推薦相關(guān)知識源最終獲得所需要的信息。地圖中可以用符號或圖標(如專家的照片或錄像片段)來表示知識源。

1.知識地圖繪制的關(guān)鍵是使它包含的直觀信息量盡可能少，以減少以后的維護成本。由于知識的產(chǎn)生是動態(tài)的，繪制知識地圖時知識也在產(chǎn)生，因此繪制知識地圖時要注意其動態(tài)性和擴充性，盡量減少對結(jié)構(gòu)的控制，將其設(shè)計成靈活的分布式的輸入輸出結(jié)構(gòu)，以反映知識的不斷增長和更新。直觀的地圖信息應(yīng)限于滿足最實用的需求，而通過知識源鏈接可使用戶獲得更多的信息。

2.以用戶需求為導(dǎo)向。知識地圖中包含的信息數(shù)量以及鏈接的建立應(yīng)考慮最終用戶的使用，符合用戶的使用習(xí)慣，要防止信息過載。不一定求全但一定要實用方便，這是對知識地圖這一工具的基本要求。

3.鑒于知識地圖廣泛的覆蓋范圍及其復(fù)雜性，必須事先確定其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。應(yīng)盡可能預(yù)先明確知識地圖的設(shè)計特性，如構(gòu)成成分、節(jié)點關(guān)系的定義以及鏈接數(shù)據(jù)的存貯方法等。

4.使用過程中必須不斷更新，以保持其時效性和準確性。要制訂知識地圖的維護發(fā)展策略，從內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上進行更新，更新時應(yīng)該盡可能地從基礎(chǔ)用戶那里獲得最新最準確的信息。

5.知識地圖的風格要與組織文化相匹配。

1．主題明確

所謂主題，即說明知識地圖的性質(zhì)，是專家知識地圖、產(chǎn)品知識地圖、技術(shù)知識地圖，還是綜合性的知識地圖等等。明確知識地圖的主題以后，知識地圖應(yīng)圍繞主題來構(gòu)建，以確保知識地圖的表現(xiàn)深度。過多的內(nèi)容將喧賓奪主，易讓使用者迷失方向。

2．目標確定

所謂目標，即知識地圖建立的初衷，建立知識地圖所要達到的目的。確定了所構(gòu)建的知識地圖究竟用于什么目的、實現(xiàn)什么目標，才能根據(jù)目標、圍繞主題來建立知識地圖中的知識關(guān)聯(lián)，使知識地圖的表達更加明晰。

3．對象確定

所謂對象，是指知識地圖所服務(wù)的人群。明確客戶對象以后，就可以在構(gòu)建之前對知識地圖服務(wù)對象的主要特征、使用需求和使用習(xí)慣進行深入分析。精準的定位有助于根據(jù)服務(wù)對象的使用習(xí)慣設(shè)計查詢?nèi)肟?，確保用戶使用方便。

4．實用性和適用性

實用性和適用性是用來評估知識地圖的指標之一。實用性用來評估知識地圖能否方便地解決實際問題，滿足用戶的需求。適用性則指知識地圖中知識的存在方式是否圍繞了知識地圖的主題需求。實用性和適用性最能直接反映知識地圖的構(gòu)建效果。

5．可獲取性

可獲取性是指知識地圖是否符合目標對象的使用習(xí)慣，便于目標對象以其熟悉便捷的方式獲取知識?？色@取性包括兩個方面的內(nèi)容：一是知識地圖內(nèi)的知識和索引完備，能有效滿足用戶提出的知識需求。因此，在構(gòu)建知識地圖時，就要重視知識的挖掘工作，特別是隱性知識的挖掘；二是知識地圖系統(tǒng)界面友好，操作便捷，方便用戶的使用。

6．共享和權(quán)限界定

共享和權(quán)限界定是一組博弈。實現(xiàn)知識共享是企業(yè)知識地圖的最重要的目的之一，組織內(nèi)的知識是通過共享來實現(xiàn)知識增值的，知識共享的程度越大，知識地圖的價值也就越大。然而，知識屬于組織的無形資產(chǎn)，知識地圖在揭示知識時，共享范圍越大，風險相應(yīng)會越大(即重要敏感知識越容易被泄漏)，因此必須對某些敏感知識設(shè)定相應(yīng)的權(quán)限，規(guī)定只有一定級別的人員才可以搜索到這些知識。在構(gòu)建知識地圖時，知識共享和權(quán)限界定是一種博弈，既要通過權(quán)限設(shè)定控制知識地圖帶來的風險，又要最大程度地實現(xiàn)組織的知識共享。

1.微軟公司的知識地圖

如前所述，知識地圖可以指向結(jié)構(gòu)化的知識。也可以指向人，或者同時指向兩者。微軟公司的知識地圖就是一個很好的范例，它是一個以人為導(dǎo)向的知識地圖。

“為了讓微軟的知識精英們能夠合作無間。微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)中的最佳作品之一。這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的，當時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以協(xié)助公司維持業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時讓員工與團隊間的配合更加默契。

微軟的這一計劃分為5個主要階段：

• 構(gòu)造知識能力的類型與結(jié)構(gòu)；
• 明確特定工作所需要的知識；
• 評估員工在特定作中的知識能力表現(xiàn)；
• 在線進行知識能力的搜尋；
• 將知識模型和培訓(xùn)計劃結(jié)合起來。

對于員工的知識能力，微軟采用了基礎(chǔ)水準能力、地區(qū)性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結(jié)構(gòu)形態(tài)來評估。這4種基本能力各自有顯性和隱性兩種形態(tài)，共有137項隱性能力，200項顯性能力；每一種能力又分為基本、工作、領(lǐng)導(dǎo)、專家4個能力水準，每一個能力水準用3到4個要點加以說明，既清晰又易于衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。為了達到工作與員工能力契舍的目的，微軟IT部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。

對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協(xié)助微軟建立起運用于全公司的能力庫存。微軟公司建立了一種可以在全公司范圍獲得的聯(lián)機知識圖，如果一個管理者正在為一個新項目組建工作小組，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。如查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80％的知識能力、且具有領(lǐng)導(dǎo)技巧水平的5位候選人的名單”。這一系統(tǒng)靠一臺SQL服務(wù)器運轉(zhuǎn)，并且具有Web前端，可以容易地將企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)與因特網(wǎng)相連。此外，該系統(tǒng)將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合,不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。

微軟相信，一旦雇員明白他們需要什么樣的知識，他們應(yīng)可以成為優(yōu)秀的知識工作者。這個項目可能最終會擴大到整個微軟公司，并且會延伸到產(chǎn)品和客戶服務(wù)領(lǐng)域。

微軟的知識地圖以人為導(dǎo)向，成功之處在于采用多級知識評估標準將員工所具備和應(yīng)具備的技能顯性標示出來，不但使知識容易找到，也便于找到知識源，從而使公司最終實現(xiàn)了對員工知識的有效管理。由于提倡公司的知識從總體上說應(yīng)該屬于公司而不是屬于小組或個人，因此促進了企業(yè)范圍內(nèi)知識的交流與共享，真正實現(xiàn)了為恰當?shù)墓ぷ髡业角‘數(shù)闹R和恰當?shù)娜诉@一目的。但其實施過程中的繁雜做法卻并非是每個企業(yè)都可以和有能力照搬和效仿的。

2.Chevron公司的最佳實踐資源引導(dǎo)圖

Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過開發(fā)“最佳實踐資源引導(dǎo)圖”進行知識地圖試驗的公司之一，該地圖大致遵循MalcolmBaldridge評估體系的分類目錄設(shè)計而成，通過彩色標示代碼揭示公司內(nèi)部知識以及知識型團隊和網(wǎng)絡(luò)。它不僅揭示了重要的人際網(wǎng)絡(luò)(這個網(wǎng)絡(luò)按照諸如“領(lǐng)導(dǎo)層”、“戰(zhàn)略性計劃”、“信息與分析”、“人力資源開發(fā)”、“流程管理”和“顧客焦點與滿意度”等類目進行分類組織)，而且有助于使用者尋找傳統(tǒng)形式的知識，如圖書館服務(wù)。目前已發(fā)行了約5000冊印刷版知識地圖。

Chevron公司不斷更新該資源圖并使之適應(yīng)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，與個人電子郵件建立鏈接以便及時進行方便的聯(lián)系。由于其交互性和實時性，這種方式有力地刺激了需要拉動型的知識交流，又能迅速而便捷地進行鏈接以建立廣泛的聯(lián)系，其效益是極其可觀的。

Chevron公司的知識地圖清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分布情況，并使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發(fā)現(xiàn)并及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內(nèi)部的共享。

3.兩個公司知識地圖的比較

微軟和Chevron公司分別從員工技能、最佳實踐的角度人手建立知識地圖，并取得了成功，說明知識地圖的繪制從不同的角度出發(fā)可以有多種不同的表現(xiàn)形式。從某一類特定的資源入-T-，尤其是有針對性地從企業(yè)最需要解決的問題入手，更容易迅速取得成效，然后可以再擴展到整個企業(yè)范圍。